Tillid og dialog er forudsætninger for en god seniorpolitik

 

12-02-2008

En betydelig andel af især små og mellemstore virksomheder, der beskæftiger kortuddannede, har en stor opgave foran sig, hvis de vil mindske risikoen for at komme i alvorlig bekneb for arbejdskraft. De bør helt anderledes målrettet end i dag søge at komme i dialog med deres egne medarbejdere, de faglige organisationer og kompetente uddannelsesaktører om de udviklingstendenser, der er i gang på arbejdspladsen og om de muligheder og ønsker, medarbejderne selv ser for de kommende år af deres arbejdsliv.
- I dag er det ikke ualmindeligt, at medarbejdere længe inden de er fyldt 50 – med måske helt op mod 20 år tilbage på arbejdsmarkedet – ikke desto mindre begynder at rette blikket mod den kommende pensionisttilværelse. Og det sker ofte i en umærkelig overenskomst med ledelsen, blandt andet fordi man gennem en årrække med stor ledighed har vænnet sig til at give plads for yngre kolleger, siger Leif Emil Hansen, lektor ved Institut for Psykologi og Uddannelsesforskning ved Roskilde Universitetscenter.
Fysisk nedslidning, et opskruet arbejdstempo og den usikkerhed om ens fremtidsmuligheder, som gentagne omstruktureringer på arbejdspladsen efterlader, er blandt årsagerne til, at tilværelsen som pensionist synes tillokkende.

Tillid skal opbygges

En undersøgelse, Leif Emil Hansen sammen med kolleger har foretaget blandt kortuddannede mænd på to danske arbejdspladser, DSB S-tog og affaldsvirksomheden Renoflex, peger på, at en mere åben dialog mellem medarbejdere og ledelse er første skridt til, at man kan få en ordentlig drøftelse af, hvilke forventninger og ønsker parterne har til fremtiden. Det viste sig blandt andet, at mange ansatte dybest set ikke havde tillid til, at arbejdspladsen for alvor var interesseret i at værne om og fastholde ældre medarbejdere. De betragtede chefers og politikeres ord om at tilgodese særlige behov og ønsker blandt seniormedarbejdere som varm luft, fordi de ikke så ordene fulgt op af handling.
Forskerne kunne også konstatere en atmosfære af, at yngre, bedre uddannede medarbejdere med stort mod på forandringer og skiftende udfordringer, var i højere kurs end aldrende medarbejdere, hvis værdier blandt andet er kendetegnet ved stabilitet og tryghed.
Endelig kunne forskerne registrere, at ledelsen på den ene side og medarbejdere og deres faglige organisationer på den anden havde forskellige strategier for, hvad fremtiden skulle bringe. Ledelsesrepræsentanternes kunne sammenfattes i ”work smarter and harder”, mens medarbejdersiden hældte til ”work smarter not harder”.

Inddrag ressourcer udefra

Parternes ønsker og forventninger og eventuelle konflikter må nødvendigvis frem i lyset, for at man kan få en reel dialog. For mange små og mellemstore virksomheder, som hverken har en stor HR-afdeling eller en række erfarne tillidsrepræsentanter, som kan kanalisere medarbejdernes synspunkter frem til ledelsen, kan det være nødvendigt at søge hjælp uden for huset, noterer Leif Emil Hansen.
- Det er oplagt, at man i processen eksempelvis trækker på medarbejdernes faglige organisationer eller inddrager nogle af de lokale uddannelsesaktører, som har erfaringer med gruppen af kortuddannede, siger han.


Forskerne anbefaler:

• Ledelsen må som det første gøre sig klart, hvilke behov og intentioner virksomheden har for en seniorpolitik
• Intern information i alle afdelinger om projektet skal prioriteres højt
• Det er essentielt at sikre opbakning til planerne fra alle involverede – medarbejdere, tillidsrepræsentanter, mellemledere og ledelse
• Et fremtidsværksted – et seminar hvor alle involverede parter i åbenhed drøfter ønsker og visioner i forbindelse med en seniorpolitik – kan være et nyttigt redskab til at forankre projektet i hele virksomheden
• Uddannelsestilbud skal tilrettelægges i tæt dialog med medarbejderne og på en måde, der giver mening for dem. Motivationen kan fx øges ved, at uddannelsen sker på arbejdspladsen og tager afsæt i konkrete arbejdsopgaver
• En seniorpolitik skal fokusere både på fastholdelse og rekruttering af nye ældre medarbejdere. Vigtige elementer er sikring af et godt arbejdsmiljø, muligheder for læring i arbejdet samt efteruddannelse
• Politikken skal være konkret og anvendelig
• Den må tage udgangspunkt i såvel de individuelle medarbejderes som i virksomhedens ønsker og behov
• Det bør være rutine, at medarbejderne i ca. 50-års alderen starter en konkret dialog med deres leder om, hvordan både den ansatte og virksomheden forestiller sig de kommende arbejdsår. Det er klogt at inddrage medarbejderens nærmeste kolleger i dialogen.
• Man må acceptere, at det tager tid at udvikle en ordentlig, sammenhængende seniorpolitik og at engagere alle parter i processen.


Inspiration til god seniorpolitik

"Ældre på arbejdspladserne" er en samling gode eksempler på, hvordan ti meget forskellige arbejdspladser fastholder og tiltrækker 50+-årige medarbejdere på LO-området.

Link:
http://lo.dk/senior/