3. Kontekstfasen: Problemidentifikation

I kontekstfasen skabes et tæt domænekendskab og en domænespecifik viden

I et DBR-projekt er første skridt i forskningsprocessen at udarbejde en kontekstanalyse, der skal hjælpe med at beskrive og bedre at forstå det samlede udfordringsbillede, som en given problemstilling skriver sig ind i. Denne fase kaldes for kontekstfasen og indebærer ofte en form for indledende og afsøgende arbejde. Men det er også en fase, der vendes tilbage til løbende, når nye erkendelser og indsigter opstår og afkræver en nuancering og udfoldelse af problematikker relateret til forskningens problemstilling. Det overordnede formål med fasen er derfor at skabe et tæt domænekendskab og en domænespecifik viden, hvilket i nærværende projekt vil sige viden om praksis med digital omstilling i SMV’er og tilknyttede problemstillinger, viden om voksnes læring, livslang læring og digital kompetenceudvikling.

Som en del af forarbejdet til den empiriske undersøgelse af virksomheders digitale omstilling er der foretaget et skrivebordsstudie med det formål at skabe domænespecifik viden og skærpe problemidentifikationen. I studiet indsamles, vurderes og præsenteres udvalgte policy-dokumenter samt nationale eksempler på initiativer, der har til hensigt at støtte SMV’er i de enkelte nordiske lande. Dette arbejde har resulteret i et arbejdspapir, der skaber indblik i nyere bevægelser inden for områderne erhvervsliv og digitalisering samt policy-udformning i Norden i perioden 2012–2022 og bidrager til at generere viden om mønstre i form af fællestræk og forskelle i de respektive lande. Dette arbejde skitserer ydermere nogle af de fælles nordiske udfordringer ved den digitale omstilling af arbejdslivet.

Policy-dokumenter defineres her som de mest centrale og aktuelle dokumenter, der beskriver den politik, der føres i det enkelte land – og som derfor er et slutprodukt af politiske forhandlinger. Fx nationale strategier for voksnes livslange læring og arbejdsdeltagelse, arbejdsmarkedspolitikker, der skitserer politiske anbefalinger, tiltag og lovgivning, politikker og satsninger på digitalisering, fremtidige behov i arbejdslivet osv.    

Skrivebordsstudiet bygger primært på litteratur, policy-dokumenter og eksempler på praksis-initiativer, som er tilvejebragt af netværket NVL Digital – arbejdsliv og referencegruppen, samt forskerteamets egne litteratursøgninger baseret herpå. Det vil sige, at der på basis af disse anbefalinger er benyttet en snowballing metode (Greenhalgh & Peacock, 2005) til at indkredse yderligere centrale policies, initiativer og litteratur via referencelister og andre angivelser i teksterne. De enkelte policy-dokumenter og praksis-initiativer, der figurerer i studiet, er udvalgt i forhold til 1) policy: De mest aktuelle og relevante policies med henblik på forskningsprojektets arbejdslivsfokus, 2) praksis-initiativer: Relevans i forhold til projektets afgrænsning (SMV’er), samt 3) variation i eksempler. 

I projektet har vi i forskerteamet udført etnografisk inspireret feltarbejde (Ybema et al., 2009; Marcus, 1995). Det vil sige, at vi har været på virksomhedsbesøg og foretaget observationer af interaktioner med det “digitale” i det daglige arbejde. Observationerne har været styret og organiseret af en mellemleder/leder, som har været den indledende kontakt til virksomheden. På alle virksomhedsbesøgene har vedkommende ført forskerne rundt i virksomheden, introduceret til virksomhedens primære produkt, historik, digitale investeringer, muligheder og udfordringer ved digital omstilling med videre fra et mellemleder/lederperspektiv. Dette har skabt mulighed for en række uformelle samtaler mellem forskere og mellemledere/ledere i og omkring observerede praksisser, forundringer eller andet, der i felten fremstår som vigtigt.

Endvidere har mellemlederne/lederne introduceret forskerne til flere medarbejdere, der til dagligt har den direkte erfaring med brug af digitale teknologier. I dette møde opstår på lignende vis uformelle samtaler mellem medarbejdere og forskere ved deres vante arbejdsstationer om det daglige arbejde, typer af arbejdsopgaver, ændringer, muligheder og udfordringer. Nogle af disse medarbejdere er forinden blevet varskoet om forskernes besøg. Andre møder under besøgene er opstået improviseret. De uformelle samtaler har alle haft karakter af at være ustrukturerede og eksplorative i deres form.

Undervejs i feltarbejdet har forskerne med tilladelse fra virksomhederne taget billeder af maskiner, produkter og interaktioner mellem maskiner og medarbejdere – dog fremstår både medarbejdere og virksomheder i fuldt anonymiseret form. Strukturen for observationerne har været eksplorativ og intuitiv (Lofland & Lofland, 1995), og forskerne har derfor forholdt sig forholdsvis åbent til måderne, hvorpå digitaliseringen udfolder sig. Dog har der særligt været lagt vægt på en udforskning af teknologierne i deres helhed. Det vil sige, at forskerne har haft en skærpet opmærksomhed på de omstændigheder, som teknologierne indgår i og er indlejret i. Det er fx forhold, der vedrører arkitektur, temperaturer, samarbejdsformer, farver, lugte, konkrete opgaver og andre involverede materialiteter.

Et af besøgene blev udført af to forskere i fællesskab, og de to andre af forskerne enkeltvis. Begge forskere har i umiddelbar forlængelse af besøgene nedskrevet observationsnoter, og både observationsnoter og billeder taget på virksomhederne fungerer som data i den videre analyse. 

Fig. 2 Eksempel på data: Observationsnoter og billeder fra felten 

I forskningsprojektet er der i kontekstfasen udført to dybdegående virtuelle interviews med medarbejdere og mellemledere/ledere. Begge interviews er af semi-struktureret karakter (Ybema et al., 2009), og forskerne har derfor formuleret nogle på forhånd definerede tematikker, der ønskes drøftet med interviewpersonerne, men interviewene har også udviklet sig intuitivt og ladet sig lede af interviewpersonernes oplevelser, erfaringer og perspektiver på digital omstilling.

De to interviews, som blev afviklet i kontekstfasen, er af ca. en times varighed. Ved disse interviews deltager to forskere, hvoraf den ene agerer interviewer, og den anden indtager en observatørrolle og tager noter. I begge interviews er der to interviewpersoner til stede samtidigt. Det vil sige, at interviewene får karakter af at være en form for fokusgruppeinterview (Halkier, 2010), da tematikker og spørgsmålstyper lægger op til fælles refleksion og vidensskabelse med mulighed for at kommentere på hinandens virkelighedsforståelser og erfaringer. Interviewet er desuden tilrettelagt således, at de deltagende interviewpersoner er fra samme nordiske land, hvilke har som formål at skabe mulighed for, at de to kan gå i dialog med hinandens nationale erfaringer og potentielt drøfte fællestræk, mønstre eller forskelligheder. Endvidere er interviewene tilrettelagt med afsæt i, hvilken rolle vedkommende har i virksomheden. Det vil sige, at det ene interview bestod af mellemledere/ledere og den andet interview af faglærte/ufaglærte medarbejdere. Denne organisering er valgt, så de enkelte interviewpersoner oplever at kunne tale “ubekymret” om muligheder og udfordringer ved den digitale omstilling.

Fig. 3 Eksempler på slides fra onlineinterview

I interviewet inddrages løbende forskellige billeder, der fremstiller scener fra den digitale omstilling i en industrivirksomhed. Det er generiske billeder af arbejdsprocesser, der har til hensigt at fremkalde erfaringer fra dagligdagen med den digitale omstilling, og altså en måde at komme til at tale om det daglige arbejde og de daglige opgaver, snarere end om de “officielle” narrativer om den digitale omstilling. Interviewpersonerne blev ydermere inviteret til efterfølgende at tage fotos af de forskellige interaktioner, de måtte have med diverse teknologier i løbet af en arbejdsdag. Disse blev sendt til forskerne og udgør en del af det samlede datasæt. Eksempler herpå ses i ovenstående “billeder fra felten”.

Både videooptagelser og forskernes observationsnoter fungerer som data i den videre analyse.  

Som nævnt i rapportens indledning, så udgør mikro, små og mellemstore virksom­heder 99% af alle virksomheder i de nordiske lande (jf. Bilag 2). Med afsæt i EU’s definition (EU, 2003) vedrører det virksomheder, der har op til 249 ansatte, og der skelnes mellem tre underkategorier: 1) mikrovirksomheder, som har op til 10 ansatte, 2) små virksomheder, som har 10–49 ansatte, og 3) mellemstore virksomheders med 50–249 ansatte. Udover antallet af ansatte medregnes virksomheders omsætning og aktiver også i EU’s definition. Selvom det naturligvis har betydning, hvor stor en omsætning en virksomhed har i forhold til graden af digitalisering, så er der i indeværende projekt udelukkende skelet til antallet af ansatte som kriterium for udvælgelse, da dette er den mest konventionelle måde at klassificere en virksomhed på.

Ofte beskrives de nordiske lande i en EU-kontekst som én samlet gruppe, der er blandt frontløberne i digitalisering (fx EU, 2021; Alm et al., 2016; OECD, 2012), selvom der er store variationer inden for de fem nordiske lande (Randall & Berlina, 2019). Denne rangordning af Norden er baseret på fire indikatorer relateret til den digitale progression – indikatorer defineret af The European Commission’s Digital Economy and Society Index (DESI) (EU, 2021): 1) human capital, 2) connectivity, 3) integration of digital technology, og 4) digital public services. Landene placerer sig på forskellig vis alle i toppen relateret til de fire indikatorer (jf. figur 4). Det vil sige, at Norden ifølge DESI (2021) og andre undersøgelser har en styrkeposition, hvad angår den digitale udvikling. Dog understreges det i nyere forskning, at denne styrkeposition er usikker i et globalt perspektiv (Randall & Berlina, 2019; Alm et al., 2016), hvorfor samarbejdet mellem landene – fx i den nordiske region – bør styrkes og prioriteres højt, såfremt landene ønsker at bibeholde denne position. 

Fig. 4 Digital Economy and Society Index, 2021

Til trods for denne generelle samfundsmæssige styrkeposition, så peger forskning i virksomheders digitale omstilling i Norden på (Alm et al., 2016), at for SMV'er kan det være svært at følge med den hastige teknologiske udvikling, hvorfor selve den digitale omstilling og den kontinuerlige opkvalificering af medarbejdere går langsommere end hos større virksom­heder (Fredriksson, 2012). Det handler blandt andet om, at det er særligt vanskeligt for SMV’er blot at tage medarbejdere ud af en produktion med henblik på videreuddannelse, da der er store økonomiske omkostninger forbundet hermed, hvorfor det ikke prioriteres. Èn af konsekvenserne heraf er, at andelen af virksomheder med ansatte IT-specialister er lavere blandt SMV’er end blandt større virksomheder (Statistics Sweden, 2022). Endvidere har SMV’er færre økonomiske ressourcer til sammenligning med store virksomheder, hvilket gør, at der investeres mindre i teknologiske løsninger. Det vil sige, at SMV’er samlet set har en lavere digitaliseringsgrad, og netop derfor er de mere sårbare i forbindelse med den digitale omstilling (Heilala et al., 2020; Iris Group, 2015).

Denne udvikling medfører en risiko for, at den digitale kløft vokser mellem SMV’er og store virksomheder i årene, der kommer.

En relativt stor procentdel af virksomhedsansatte i de nordiske lande arbejder i en virksomhed, hvor antallet af medarbejdere ikke overstiger 249. For Danmark, Sverige og Finland er procentandelen henholdsvis ca. 48, 65 og 66%, mens andelen i Norge ligger på ca. 70% (Statistics Denmark, 2022; Statistics Finland, 2022; Statistics Norway, 2022; Statistics Sweden, 2022). Når det gælder Island, giver talmaterialet i landets statistikbank ikke grundlag for at beregne et tilsvarende estimat, udover at andelen er mindst 62% (Statistics Iceland, 2021). Imidlertid må alle disse procentandele tages med et vist forbehold. Det skyldes, at de forskellige landes statistikbanker behandler datamaterialet lidt forskelligt, og tallene dermed ikke er fuldt ud sammenlignelige^[1]. Ikke desto mindre viser de høje procentandele dog, at det bliver vigtigt at understøtte den digitale omstilling i netop disse virksomheder, da en overvejende del af arbejdsstyrken i de fleste nordiske lande er ansat i SMV’er og altså er i risiko for ikke at få del i og drage nytte af den digitale omstilling.

Kigger man særligt på den industrielle sektor i Norden, som indeværende rapport har sit afsæt i, så er det en branche, som står over for store ændringer og tilpasningskrav (Berger & Frey, 2016; Kaplan, 2015; Pistono, 2015). Det vil sige, at selvom den teknologiske udvikling skaber nye (job)muligheder og generel økonomisk vækst (McKinsey Global Institute, 2017; Sabbagh et al., 2013), så indebærer udviklingen også jobafvikling, særligt inden for industrien (jf. figur 5). Det gælder i samtlige nordiske lande, men i endnu højere grad i lande, hvor automatiseringen af produktionen endnu ikke er kommet så langt (se figur 5). I dette lys er Norden, sammen med en del andre avancerede industrilande såsom New Zealand, USA, Korea og Canada, dog en smule bedre stillet, fordi regionen ifølge World Economic Forum (Martin et al., 2018) på flere parametre demonstrerer en digital parathed, og samlet set er langt i den digitale omstilling.

Fig. 5 Variation i jobautomatisering (%age of jobs at risk by degree of risk). Industrisektor. Ovenstående tabel er udarbejdet på grundlag af PIAAC-data præsenteret i Nedelkoska & Quintini (2018) og er et produkt af forskerteamets beregninger under udførelsen af skrivebordsstudiet.

Som det fremgår af figur 5, er risikoen for, at arbejdspladser går tabt, større inden for industrien i så godt som alle industrialiserede lande sammenlignet med den øvrige del af arbejdsmarkedet. Ifølge et OECD-estimat (Nedelkoska & Quintini, 2018) er risikoen i industrien i forhold til det øvrige arbejdsmarked omkring 10 procentpoint større i Danmark og Sverige, omkring 15 procentpoint større i Finland, mens den i Norge, som også er en undtagelse^[2], er omkring 5 procentpoint lavere i industrien. Som følge af den teknologiske og digitale udvikling, herunder automatisering og robotisering, er behovet for, at medarbejdere får nye og øgede digitale kompetencer, således stort – og i særlig grad inden for industrien.

Betegnelsen industri 4.0 (Liao et al., 2017) refererer til den digitale transformation, der i dag og i fremtiden ændrer og vil ændre (arbejds)livet i organisationer generelt (Brynjolfsson & McAfee, 2014; Susskind & Susskind, 2015). Industri 4.0 er kendetegnet ved en integration af den digitale verden og den fysiske produktion, og heri ligger idéen om, at intelligente produktions- og servicenetværk kan selvorganisere og selvstyre på tværs af industrielle kæder, som fx mellem transportbånd, bestillingsprogrammer og leverandører (Teknologisk Institut, 2017).

Digitale teknologier indføres på de fleste arbejdspladser med løfter om at effektivisere, forenkle og forbedre. Inden for en lang række brancher tilbyder digitaliseringen muligheder for fx at udvikle helt nye forretningsmodeller og relaterede produktionsmetoder, nye former for opbevaring og deling af viden/data, nye produkter og tjenester. Centralt i alle disse omstillinger er muligheden for at automatisere gennem digital teknologi, og for mange virksomheder indebærer dette, at nye typer af job opstår, men også at produktiviteten kan øges, og at udgifter kan reduceres.^[3] Særligt i de nordiske lande, hvor arbejdskraften er dyr sammenlignet med andre lande, kan automatisering være en måde, hvorpå Norden fortsat holder sig konkurrencedygtig i forhold til andre lande med billigere arbejdskraft (Iris Group, 2015).

For medarbejdere kan denne omstilling dog repræsentere udfordringer, i og med at der foreligger en risiko for, at man kan miste sit job, eller at ens arbejdsopgaver radikalt ændrer sig, hvilket potentielt kræver, at man udvikler helt nye kompetencer og ny faglig identitet. Historisk set har arbejdere, som har mistet deres job til “maskiner”, haft mulighed for at flytte til en anden del af arbejdsmarkedet, men nyere litteratur peger på, at der i det postindustrielle samfund ikke længere findes digitaliserings-fri sektorer at flytte sig til (Ask & og Søraa, 2021). Muligheden for kontinuerligt at opkvalificere sine kompetencer bliver derfor afgørende, hvis medarbejdere skal kunne indgå i og håndtere omstillinger i morgendagens arbejdsliv.

På tværs af de nordiske lande er der et stort fokus på den digitale transformation og dens indflydelse på arbejdsmarkedet. Særligt fremskrives transformationen med afsæt i en vækstdiskurs som en “omstillingsnøvendighed” (ex DK, 2022). Det handler om at sikre fremtidens arbejdsmarkeder ud fra en disruptionslogik, det vil sige en forstyrrelse af den herskende orden, der typisk italesættes enten som omhandlende risiko for jobreduktion (Autor, 2015; Berger & Frey, 2016; Ford, 2015) grundet automatisering og robotisering eller som jobpotentialer i form af nye funktioner/innovationer knyttet til digitalisering (Alm. et al., 2016; Degryse, 2016; Sabbagh et al., 2013). Disse to konceptualiseringer af digitalisering benævnes ofte som henholdsvis teknologipessimistiske og teknologioptimistiske perspektiver. I indeværende rapport anlægges der i tråd med Plesner og Husted (2019) og Wajcman (2017) en distance til disse to konceptualiseringer som to poler. I stedet anses digitalisering som en ubestemt og åben proces, der er indlejret i og sammenviklet med fx konkrete organisatoriske praksisser, magtdynamikker, styringssystemer, andre kompetencer og færdigheder i organisationen (Orlikowski, 2007; Plesner & Husted, 2019).

Det er således et ikke-teknologideterministisk og organisatorisk perspektiv på digitalisering, som rapporten baserer sig på, og som skaber mulighed for at få blik for nogle af de “omkringliggende” faktorer, der influerer på omstillingen, når nye teknologier introduceres i en organisation og herved reorganiserer arbejdslivet. Perspektivet danner et grundlag for bedre at forstå effekter af digitalisering, og dermed også hvilke muligheder indsigterne giver for at understøtte virksomhederne i arbejdet med denne proces. Grundlaget behandler spørgsmål som, hvorfor og hvordan der arbejdes med digitalisering, hvilke aktører der indgår i dette arbejde^[4], hvordan handling, handlekraft, påvirkning og effekter cirkulerer i arbejdsprocesserne, og hvilken betydning dette kan have for de forskellige involverede – medarbejdere såvel som ledere. På denne måde knytter grundlaget også an til Europa-Kommissionens Industry 5.0 værdibaserede tilgang til digital transformation (Breque et al., 2021), der blandt andet adresserer socio-organisatoriske forhold som fx medarbejdertrivsel og myndiggørelse som afgørende parametre i transformationens realisering. 

Fig. 6 Eksempel på automatisering

Som ovenstående afsnit viser, så er der belæg for, at digitaliseringen forandrer og reorganiserer fremtidens arbejdsliv. I forskningslitteraturen, der omhandler digitaliseringens indflydelse på livet i organisationer (fx Beyes et al., 2022), har der længe været diskussioner omhandlende digitaliseringens “disruptive potentiale”, og hvordan denne forandring bedst tilgås og forstås. Plesner og Husted (2019) fremhæver begreberne blended (Fleming, 2019) og bounded automation (Beunza & Millo, 2015) som en form for begrebspar, der tilbyder en linse, hvorigennem vi kan få øje på de kontekstuelle og organisatoriske forhold og faktorer, som teknologier er indlejret i, og som influerer på den måde, digitaliseringen udfolder sig på lokalt. Med inspiration herfra anlægger vi i denne rapport samme linse for netop at få indblik i disse samspilsdynamikker, der betinger transformationen, dens nuancer og kompleksitet, i en organisationssammenhæng. Ydermere gør de to begreber det muligt at vurdere nogle af effekterne af digitaliseringen med henblik på at understøtte virksomheders digitaliseringsgrad og medarbejderes mulighed for deltagelse i arbejdslivet.  

Begrebet bounded automation – betinget automatisering – adresserer de organisatoriske faktorer for automatiseringen og dermed den digitale omstilling. Med begrebet peges der på, at udfordringerne ved omstillingen ikke nødvendigvis handler om teknologierne per se, men snarere om de organisatoriske betingelser for måderne, hvorpå teknologierne sættes i spil. Her påpeges det således, at digitale teknologier ikke har et iboende potentiale, som i sig selv skaber positiv forandring, innovation, vækst mv., men at de er afgrænset af diverse socio-organisatoriske faktorer, der afgør, hvordan og hvorfor et job eller en opgave bliver automatiseret (Fleming, 2019, 24). Disse faktorer dækker fx over prisen på arbejdskraft, organisatoriske praksisser, magtdynamikker, selve arbejdsopgaven osv. I indeværende rapport hjælper begrebet med at facilitere et fokusskifte og dermed en ny analytisk rettethed: fra udelukkende at se på de digitale teknologier til at se på de organisatoriske faktorer, der betinger den teknologiske fremdrift (eller omstilling).

Begrebet blended automation – blandet automatisering – henviser til en særlig form for organisatorisk design, hvori størstedelen af arbejdet er automatiseret, men hvor mennesker intervenerer og “overvåger” maskinerne, eller komplementerer maskinernes arbejde i tilfælde af krise (break-down), ved behov for justeringer, eller i situationer, hvor der er behov for menneskelig dømmekraft. Som eksempel fremhæver Beunza & Millo (2015, 37) nødvendigheden af at indtænke måderne, hvorpå mennesker og maskiner samarbejder/sammenvikles – hvor automatiseringen ikke kan stå alene, men hvor der er behov for et menneske, der kan analysere komplekse problemstillinger, forstå ironi, tvetydighed med videre (fx sammenspil mellem autopilot og piloter i flyvemaskiner). I indeværende rapport hjælper begrebet med at facilitere en analytisk rettethed mod den særlige form for organisering, der opstår mellem mennesker og maskiner, når de “blender” eller sammenvikles.

Samlet set viser de to begreber bounded og blended[5] den analytiske bevægelse i forskningsprojektet, der ligger til grund for rapportens anbefalinger og indsigter, idet det ene peger på omstændighederne, hvori den digitale omstilling udfolder sig, og det andet peger på gensidigheden mellem teknologi og mennesker i samme digitale omstillings udfoldelse. De udgør desuden strukturen i fremstillingen af forskningsprojektets fund i kommende afsnit og fremstiller henholdsvis de bounded og blended digitaliseringsforhold, som analysen har genereret, og som får betydning i og omkring (sam)arbejdet mellem mennesker og maskiner i medarbejdere og lederes arbejde med den digitale omstilling og de digitale arbejdsprocesser.            

Indeværende rapport har som nævnt som sit opdrag at understøtte et styrket nordisk samarbejde omkring digital inklusion i forbindelse med den digitale omstilling ved blandt andet at bidrage med anbefalinger til fælles nordisk policy-skabelse. Foruden den empiriske undersøgelse af den digitale omstilling af arbejdslivet, indebærer dette, som en del af det omtalte skrivebordsstudie, også en kortlægning af relevante policy-initiativer, der beskriver det national-strategiske arbejde med den digitale omstilling af arbejdsmarkedet i de fem nordiske lande.

Digitaliseringens indvirkning på arbejdslivet afspejler sig i samtlige nordiske lande på policy-niveau. Det viser sig blandt andet ved, at alle landene har formuleret og udviklet digitale agendaer, handlingsplaner og strategier med det formål at bibeholde den styrkeposition, som Norden har, hvad angår digitalisering i en arbejdslivskontekst. Disse initiativer knytter an til de love og regler, der rammesætter erhvervslivet og det at drive virksomhed i en digital tidsalder, men initiativerne omhandler også medarbejderen og dennes muligheder for kompetenceudvikling.

Til trods for ligheder mellem landene, divergerer deres tilgange dog også på flere parametre. Det handler blandt andet om særlige nationale opmærksomhedsområder (fx cybersikkerhed eller digital eksklusion), koblinger til andre politikområder (fx klima eller innovation) eller økonomiske prioriteringer i forhold til understøttelsen af selve omstillingsprocessen (fx initiativer, der afskaffer unødigt bureaukrati for virksomheder eller indsatser for efter- og videreuddannelse).

I nedenstående fremstilles et overblik over relevant policy i henholdsvis Sverige, Island, Finland, Norge og Danmark inden for digitaliseringsområdet med specifikt fokus på arbejdsmarkedet (se i øvrigt bilag 2). Det er ikke en udtømmende fremstilling, men snarere en fremstilling af nogle af de temaer og toninger i aktuelle policy-dokumenter, der træder tydeligst frem i de enkelte lande, og som derfor er med til at forme den digitale omstilling i Norden.

I alle de nordiske lande fremhæves medarbejderes mulighed for at kompetenceudvikle sig gennem hele livet som et vigtigt parameter for at imødekomme den digitale udvikling. Det medfører fx, at der bevilliges økonomisk støtte til efter- og videreuddannelsesområdet med det formål at styrke basale digitale kompetencer hos medarbejdere i virksomheder, og i de fleste af de nordiske lande italesættes disse bestræbelser ud fra et livslangt perspektiv på læring (DK, 2022; NO, 2019; FI, 2021; SV, 2021). Den økonomiske prioritering heraf er altså fælles for de nordiske lande, men måderne, hvorpå denne prioritering materialiserer sig, divergerer dog i nogen grad. Fx fremhæves særligt uformelle læringsarenaer/læring på arbejdspladsen (fx Norge: NO, 2017), e-læringsmuligheder (fx Danmark: UVM, 2017), og styrket samarbejde på tværs af sektorer (fx Finland: FI, 2019) som forskellige “læringsveje” at gå, når kompetencerne skal udvikles. Gennemgående italesættes denne ambition om styrket kompetenceudvikling som et svar på et nuværende mismatch mellem medarbejderes aktuelle færdigheder og de færdigheder, som virksomheder i dag og i fremtiden formodes at efterspørge. 

Særligt i Sverige og Danmark kobles digitaliseringsdagsordenen til politikområdet for grøn omstilling (SV, 2017; DK, 2022). Det vil sige, at der i disse lande fremsættes handlingsplaner, der ser digitaliseringen som et tværgående fænomen, som er gensidigt afhængigt af andre politikområder, som fx klima. Der lægges herved op til, at løsninger og indsatser må samtænkes – altså handler øget vækst i et globalt konkurrenceperspektiv også om at finde nye digitale løsninger til den grønne omstilling.

Andre tilkoblinger forekommer ved politikområdet for innovation. Særligt i Island (IC, 2021), Sverige (SV, 2017) og Danmark (DK, 2022) fremskrives der i nyere policy et fokus på de mange muligheder, som digitaliseringen bibringer gennem fx innovative designs, IT-løsninger med videre. Innovation er herved uløseligt forbundet med digitaliseringen og formuleres som et eksplicit konkurrenceparameter i et digitalt stærk samfund.    

Derudover forekommer der særlige policy opmærksomhedsområder på tværs af de fem lande. Det drejer sig fx om initiativer, der skal gøre det nemmere og mere smidigt at drive virksomhed via udviklingen af digitale løsninger. I Finland (FI, 2020b), Sverige (SV, 2017) og Danmark (DK, 2021) italesættes denne ambition som “afbureaukratisering”. Det vil sige, at virksomheders interaktioner med myndigheder skal gøres mindre omstændelige og mere overskuelige ved eksempelvis at gøre det let for virksomheder at dele mange typer af data eller kun at skulle indberette samme data én gang til myndighederne.

En anden italesættelse i policy-ambitionen om at smidiggøre virksomheders dagligdag handler om vejledning af virksomheder. Dette indebærer iværksættelsen af indsatser, der har til hensigt at skabe mere overskuelig digital vejledningspraksis for virksomheder i forhold til omstillingen, herunder vejledning om økonomisk støtte til efter- og videreuddannelse af medarbejdere eller mulighed for fx afprøvning af robotløsninger i virksomheder (FI, 2020a; NO, 2017).  

I Danmark er der netop udkommet en ny national digitaliseringsstrategi (DK, 2022) med et eksplicit opmærksomhedspunkt på SMV’er, som er indeværende rapports særlige fokus. I strategien italesættes en ambition om at styrke mulighederne for store såvel som små virksomheder i den digitale omstilling med henvisning til, at der i dag i Danmark er en skævhed i forhold til deltagelsesmuligheder ud fra et konkurrenceperspektiv (jf. forrige afsnit om Digital omstilling af arbejdslivet i Norden). I strategien opstilles flere indsatser i denne henseende, der primært anlægger et virksomhedsperspektiv på, hvordan nye digitale teknologier kan gøre det nemmere at være virksomhed (fx afbureakratisering og digital rådgivning).

Ovenstående korte fremstilling af udvalgt policy skitserer et Norden, der til trods for nationale forskelle og sproglige toninger har et stort fokus på digitalisering. Dog er den fælles nordiske policy-skabelse stadig i sin vorden, særligt hvad angår læring og uddannelse i arbejdslivet (Slåtto, 2020). Som en del af Nordisk Ministerråds handlingsplan og arbejde med digitalisering (NMR, 2020) har der primært været et fokus på udvikling af digitale færdigheder, herunder digital literacy og medborgerskab, digital infrastruktur, virksomhedsdrift og digital service delivery nationalt. Det vil sige, at der som fremhævet i rapportens indledning er et behov for at styrke den fælles indsats omkring digitalisering og den reorganisering af arbejdslivet, som den afføder ud fra et pan-nordisk læringsperspektiv. Og, som kortlægningen her har vist, er der ydermere behov for et øget fokus på netop SMV’er, særligt fordi disse udgør over 99% af alle virksomheder i Norden (jf. afsnit Digital omstilling af Arbejdslivet i Norden). Det er begge disse behov, som indeværende rapports indsigter og anbefalinger skal bidrage til at imødekomme.

I forskningsprojektet har vi fokuseret på at undersøge og bedre forstå måderne, hvorpå den digitale omstilling udfolder sig og reorganiserer arbejdslivet. Det afstedkommer blandt andet en tematisk inspireret analyse (Braun & Clarke, 2006), hvor vi via fælles og iterative analyser i forskningsgruppen og støttet af en høring blandt medlemmer fra NVL Digital – arbejdsliv har identificeret mønstre og tematikker på tværs af det samlede empiriske materiale. Bearbejdningen af empiriske data er foregået i en vekselvirkning mellem at være eksplorative, det vil sige en bestræbelse mod at være åben for, hvad data “fortæller”, samt en teoriinformeret bearbejdning. Helt konkret er det den førnævnte teori om bounded (de organisatoriske faktorer, der betinger digitaliseringen) og blended (den nye organisering, der opstår, når mennesker og maskiner sammenvikles) digitaliseringsforhold (Beunza & Millio, 2015; Fleming, 2019), der har udgjort den analytiske rettethed i læsningerne af data. Det vil sige, at vi i analyserne har fulgt (kortlagt) de forhold, der opstår og får betydning i og omkring (sam)arbejdet mellem mennesker og maskiner i medarbejdere og lederes arbejde med den digitale omstilling og digitale arbejdsprocesser.    

Ved at skabe en opmærksomhed på samspillet mellem mennesker og maskiner – fremadrettet kaldet humane og ikke-humane aktører – så trækker forsknings-projektet tilmed på teori om sociomaterialitet (Orlikowski, 2007), hvor både humane og ikke-humane aktører har handlekraft, når de interagerer eller sammenvikles. De udstikker et særligt handlerum for måder at gøre arbejdet på, og på denne måde er de også med til at reorganisere arbejdet. Inden for denne teori er det dog ikke kun teknologier eller mennesker, der har handlekraft, men handlekraften opstår snarere i samspillet mellem en mangfoldighed af aktører, der indgår i den enkelte situation. Det er naturligvis medarbejderen, der betjener teknologien, men det er også indretningen i virksomheden, temperaturer i rummet, stemninger, lugte, “snavs”, affekt som i følelser af skam, utilstrækkelighed eller mestring, narrativer, særlige temporaliteter mv., der har handlekraft. Det er altså dette samspil og den heraf producerede reorganisering og dens effekter, som vi i indeværende forskningsprojekt er optagede af, når vi undersøger den digitale omstilling. 

Sammen med skrivesbordsstudiet og ovenstående domænespecifikke viden bidrager den tematiske analyse med at tegne et arbejdslivsbillede, som også er et udfordringsbillede. Det vil sige, at billedet først og fremmest henviser til levede arbejdsliv i den digitale omstilling, og derfor primært er tegnet og defineret af de mennesker, der til dagligt står i omstillingen. Men det er også tegnet af policy, litteratur på området og input fra andre relevante interessenter. Tilsammen skitserer arbejdslivsbilledet nogle af de udfordringer, som kendetegner de digitale omstillingsprocesser i nordiske virksomheder, hvorfor dette også er et udfordringsbillede, og herved bidrager analysen samlet set til at skabe en større forståelse af, hvordan virksomheders digitaliseringsgrad kan understøttes og medarbejderes deltagelsesmuligheder i arbejdslivet øges. 

I nedenstående fremstilling af forskningsprojektets analytiske fund anvendes begreberne bounded og blended digitaliseringsforhold som nævnt som overordnet struktur. De rummer hver især tematikker, som analysen har produceret, og som henviser både til de særlige organisatoriske faktorer, der betinger digitaliseringen (bounded), og de særlige organiseringsformer, der opstår i sammenviklinger mellem mennesker, teknologier og andre aktører i digitale arbejdsprocesser (blended). De enkelte temaer er blevet givet en overskrift, der beskriver hovedindholdet i det enkelte tema. Temaerne er udfoldet i samspil med relevant teori, samt via empiriske eksempler. Selvom vi med forskningen argumenterer for, at disse temaer er på spil og med til at tegne et arbejdslivsbillede i den digitale omstilling, så er det dog vigtigt at påpege, at de fremhævede eksempler skal læses som lige netop dét. De kan derfor ikke identificeres i alle virksomheder, men er eksempler på, hvordan de enkelte temaer har materialiseret sig i indeværende forskning.

Bounded digitaliseringsforhold beskriver, som fremstillet, de særlige organisatoriske faktorer, der betinger digitaliseringen. I indeværende projekt tegnes disse af tre temaer (analytiske fund), der vedrører forskellige organisatoriske dimensioner, der både kan ses som forhold, der hæmmer digitaliseringen, men også som forhold, der fremmer digitaliseringen, og herved kan de siges at pege på potentielle forsinkelser eller fremskyndelser i omstillingen. Dette kan fx være, fordi nogle kommunikationsprocesser mudres eller smidiggøres, eller fordi arkitekturen/indretningen understøtter eller arbejder imod nye processer. Temaerne udfoldes i nedenstående og er præsenteret i uprioriteret rækkefølge. 

Forestillinger om, hvad en digital omstilling vil indebære, kommer til udtryk i fortællinger om digital transformation, der cirkulerer i virksomhederne. Det er fx forestillinger om, hvorvidt den digitale omstilling bringer nye og spændende muligheder med sig, hvorvidt den er skræmmende eller uundgåelig, eller hvorvidt den gør det nemmere for medarbejdere eller ledere at udføre deres arbejde. Disse forestillinger eksisterer i organisationer og kommer ofte til udtryk som fortællinger eller narrativer om transformation, som medarbejdere og ledere anvender til at konstruere mening (Taylor et al., 2002). Det vil sige til bedre at forstå og fortolke fortidige, nutidige og forventede fremtidige oplevelser og erfaringer (Boje, 1991). Et sådant perspektiv på narrativer har fokus på meningsskabelse, frem for hvorvidt en given fremstilling er “sand” eller fortæller noget om en objektiv realitet. Det er ydermere et perspektiv, der forstår narrativer som medskabere af organisationer. De er på denne måde magtfulde, da særlige narrativer kan få lov til at dominere, hvor andre marginaliseres, hvilket kan influere på og altså betinge, hvordan fx den digitale omstilling praktiseres, forstås eller erfares. Narrativer kan altså komme til at eksistere som stærke drivkræfter, der henholdsvis kan hæmme eller fremme en omstilling eller forandring lokalt i en virksomhed (Buchanan & Dawson, 2007). 

KORT FORTALT:

Der er forskellige måder at tale om digital transformation på i de adspurgte virksomheder. I forskerteamet behandler vi dem som fortællinger, der enten er formuleret som fordomme eller holdninger. Disse fortællinger udtrykker ikke en bestemt sandhed, men snarere forestillinger, der cirkulerer blandt medarbejdere og ledere og påvirker, hvordan forandringer gennemføres. Narrativer kan både lette og forsinke den digitale omstilling.

Med dette fokus på narrativer retter vi vores opmærksomhed mod et analytisk fund, der peger på nogle af de forestillinger, som medarbejdere og ledere har, og som knytter sig til digital omstilling. Det er som nævnt forestillinger, der både er tegnet af fortiden og tidligere erfaringer med det at “gøre arbejde”, men også af de aktuelle arbejdserfaringer, såvel som af forventede erfaringer i fremtiden.

I indeværende forskning ser vi, at disse narrativer er med til at reorganisere arbejdet i den digitale omstilling. Det gør de, fordi de producerer (og reproducerer) særlige forestillinger om omstillingen og omstillingens aktører, der gør, at nogle arbejdsprocesser, strukturer, kompetencer, prioriteringer osv. fremhæves, hvilket både kan fremskynde (altså fremme) eller skabe forsinkelser (altså hæmme) i omstillingen. Hvis der fx eksisterer et narrativ om, at ældre medarbejdere i virksomheden er “teknologi-resistente”, kan det hos en seniormedarbejder hæmme lysten til at ville videreudvikle sine kompetencer, fordi man oplever at blive opfattet som sådan.

Narrativer får på denne måde handlekraft, da de er med til at forme virksomheders omstillingsparathed, medarbejderes møder med det digitale, samarbejder mellem medarbejdere og ledere, samarbejder mellem medarbejdere og maskiner mv. Som virksomhed kan det derfor være interessant at få indblik i, hvilke særlige narrativer der er “i spil” lokalt, og undersøge, hvorvidt de bidrager til at forsinke eller fremskynde en omstilling (eller til begge dele).

TIPS I OMSTILLNINGEN.
Som virksomhed kan det være interessant at få indblik i, hvilke særlige narrativer der er “i spil” lokalt, og undersøge, hvorvidt de bidrager til at forsinke eller fremskynde en omstilling (eller til begge dele).

I nedenstående fremstilles to typer af narrativer, som reorganiserer arbejdet i den digitale omstilling, og som er kommet konkret til syne i det empiriske materiale. 

Den ene type af narrativer, vi kan se i vores forskning, vedrører, hvad vi har benævnt som fordomme. Disse narrativer omhandler primært fordomme, der relaterer sig til menneskene involveret i omstilling.

Som eksempel kan vi se i vores data, at der eksisterer narrativer, der rummer fordomme omkring de medarbejdere, der til dagligt står i arbejdet med de digitale teknologier. Det er narrativer produceret både af medarbejderne selv, såvel som af mellemledere/ledere. I vores data udfolder de sig i tre versioner, der dog alle trækker på de samme forestillinger om medarbejderen, der ikke vil, eller kan, eller er skeptisk. 

I den ene version tales der bredt om medarbejderne “på gulvet”. Det vil sige, at denne version tager udgangspunkt i en hierarkisk forståelse af typen af medarbejder, som har et udførende ansvar (modsat fx ledelsen med det strategiske ansvar), og som står med det praktiske, håndholdte (sam)arbejde med teknologierne. Her udfolder narrativet, i generelle og billedlige termer, teknologi-modstand fra gulvet. 

I den anden version udfolder narrativet i højere grad en form for arbejderidentitet, da der henvises til “blue collar” workers. Det vil sige medarbejdere med en særlig uddannelsesbaggrund og uddannelseslængde og igen primært en identitet, der er centreret omkring manuelt arbejde. I denne version kobles denne arbejdsidentitet til en form for konservatisme og frygt for at blive overvåget. Det vil sige en frygt for, at teknologierne overvåger ens arbejde og eventuelt afslører dovenskab, modstand, inkompetence og lignende.

I tredje version af narrativet italesættes medarbejderen ud fra et aldersperspektiv som “ældre medarbejdere”, og særligt tales der her om manglende faglighed og det at have svært ved det nye.

De tre versioner udgør tilsammen et narrativ om medarbejderen i den digitale omstilling, som af forskellige årsager (uddannelse, alder, hierarkisk placering) udfordres af “det nye”.

I den digitale omstilling bliver narrativet en del af måden, hvorpå virksomhederne forstår deres medarbejdere, og medarbejderne forstår sig selv. I denne henseende er narrativet med til at producere “virkeligheder”, da det blandt andet – dog ofte implicit – bidrager til at informere strategiske beslutninger og prioriteringer. Fx kan det være, at virksomhederne qua et narrativ om seniormedarbejderen med ikke-adækvate teknologiske kompetencer udelukkende har fokus på, hvordan den pågældende medarbejder kan få opøvet nye digitale kompetencer og derved overser andre potentielt frugtbare samspil mellem mennesker og maskiner. Det kan eksempelvis vise sig at være særligt gunstigt at udvikle nye organiseringsformer med fokus på samspil mellem traditionelle (manuelle) fagkompetencer, der blandt andet er båret af taktile, sanselige og relationelle kompetencer og årelange erfaringer, og IT-specialiserede kompetencer. Ligeledes kan det eksempelvis være gunstigt at sætte faglige seniorkompetencer i spil ved beslutningsprocesser om digital opgradering i forhold til indkøb og fysisk reorganisering af produktionsprocesser.

TIPS I OMSTILLNINGEN.
Det kan være særligt gunstigt at udvikle nye organiseringsformer med fokus på samspil mellem traditionelle (manuelle) fagkompetencer, der blandt andet er båret af taktile, sanselige og relationelle kompetencer og årelange erfaringer, og IT-specialiserede kompetencer. Ligeledes kan det eksempelvis være gunstigt at sætte faglige seniorkompetencer i spil ved beslutningsprocesser om digital opgradering i forhold til indkøb og fysisk reorganisering af produktionsprocesser. 

I forskningsprojektet er narrativer i form af fordomme med til at reorganisere arbejdet i den digitale omstilling. Det er de, fordi de er med til at producere de virkelighedsforståelser, som medarbejdere, ledere og virksomheder forstår sig selv og hinanden igennem og handler ud fra. 

En anden type af narrativer, der er kommet til syne i det empiriske materiale, vedrører, hvad vi har benævnt holdninger. Narrativer som holdninger divergerer i dette forskningsprojekt fra fordomme. Hvor vi forstår fordomme som stereotype antagelser om grupper, så forstås holdninger i højere grad som personlige opfattelser eller vurderinger af situationer og sammenhænge med det digitale som omdrejningspunkt. 

I projektets data kan vi se, at holdningerne til det digitale orienterer sig i forhold til forskellige tidsdimensioner også kaldet temporaliteter (Wajcman, 2015). Dog afviger de fra konventionelle og lineære forståelser af tid ved ikke at orientere sig mod en tid, der kan tælles i sekunder, minutter, timer, dage og år. I stedet orienterer holdningerne sig mod mere fleksible tider, der produceres i sammenviklingerne mellem mennesker og maskiner, og som er med til at strukturere, guide og organisere igangværende arbejdsprocesser (Orlikowski & Yates, 2002).

Én af de temporaliteter, som narrativerne vedrører, handler om fremtid og om de gevinster, som digitaliseringen bibringer. Det er gevinster, der allerede fornemmes og erfares i det aktuelle arbejdsliv, men som samtidig knyttes til fortidens beskidte arbejde (olie, fedt, giftige dampe, tunge løft, ensformige rutiner) og fremtidsdrømme. Det skaber en form for fusion af tid (fortid-nutid-fremtid), men altså med en orientering mod noget fremtidigt. Denne temporalitet benævner vi som “fremtider” om det digitale, idet den italesættes i form af nogle forskellige temporale (fremtids-)landskaber. Disse landskaber rummer både bekymringer og forhåbninger, der som nævnt fx relaterer sig til en “beskidt” fortid, en ændret nutid, og som opleves at relatere til tanker om en fremtid. Landskaberne er således ofte fulde af kompleksitet, og de er med til at reorganisere arbejdets forudsætninger, idet de influerer på, hvorvidt omstilling fx opfattes som meningsfuld/meningsløs, dyster/fuld af lys eller som en blanding af potentielt modsatrettede opfattelser – og altså fuld af kompleksitet.

Som eksempel på denne kompleksitet kan vi i vores data se, hvordan forhåbninger om mere smidige og effektive processer vikler sig sammen med bekymringer om, hvorvidt ens faglighed som medarbejder nu måtte matche nogle af de nye krav, som disse forhåbninger afstedkommer. Vi kan også se, at når forhåbninger om “renere” fremtider fri for tunge løft og tidligere maskiners olie, dampe og dårlige lugte vikler sig sammen med bekymringer om, hvorvidt maskinerne helt kommer til at afløse ens job, så influerer denne kompleksitet på, hvorvidt medarbejdere oplever at kunne imødekomme disse fremtider. 

En anden temporalitet, som analysen har vist, vedrører, hvad vi benævner som “al-tider”. Det er en temporalitet, der peger på digitaliseringen som et grundvilkår. Det vil sige et vilkår, der er så grundlæggende, at det påvirker alt andet. Det udgør et temporalt landskab, der strækker sig ud over alt og er til stede hele tiden. Det være sig geografi/lokationer, relationer, arbejdsprocesser, produkter, klokketid, hierarkier, faglige identiteter mv., hvorfor temporaliteten benævnes som en al-tid, der ikke kan navigeres udenom. Denne temporalitet implicerer en forståelse af teknologier som handlekraftige entiteter, der i sig selv kan skabe forandring, innovation, bedre processer osv. til alle tider og alle steder, og udtrykker på denne måde en form for teknologideterminisme. Temporaliteten baserer sig således på en a priori forståelse af teknologier som det forhold eller den drivkraft, der al-tid skaber de bedste og hurtigste resultater. Som eksempel herpå kan vi i vores data se, hvordan der både blandt ledere og medarbejdere i virksomhederne generelt er en stor teknologi-optimisme, der kendetegner de strategiske prioriteringer og relaterede fremtidsdrømme, hvad angår konkurrencedygtighed, produktudvikling etc. Dog er der betydeligt mindre fokus på nogle af al-tidens effekter i forhold til fx arbejdsmiljøet og spørgsmål som: Hvilke indvirkninger har disse nye digitale arbejdsprocesser på samarbejdsrelationer eller det faglige identitetsarbejde? Eller rekrutteringsproblematikker: Kan vi reelt rekruttere de kompetencer, vi har brug for? Eller fastholdelsesproblematikker: Hvordan skaber vi med denne nye organisering den mest hensigtsmæssige kompetenceudvikling?

I indeværende forskningsprojekt ser vi de temporale landskaber “fremtider” og “al-tider” som narrativer, der udtrykker holdninger om digitaliseringens konkrete praksis og potentialer, og som er med til at reorganisere arbejdet i den digitale omstilling. Det gør de, fordi de betinger måderne, hvorpå digitaliseringens krav imødekommes af medarbejdere og ledere – hvorfor “fremtider” og “al-tider” både kan medvirke til at hæmme og fremme digitaliseringen.

Narrativer om digital transformation: Stemmer fra felten^[6]

«There is no doubt that younger people find it much easier to learn computers and so on, than older people do.»

«I think that if we say that the elderly cannot learn to use digital technology – then it quickly becomes a self-fulfilling prophecy, doesn't it? It may well be that this is more difficult for the elderly, but then these difficulties can be reinforced by such stories about the elderly. However, these narratives arise automatically, whether you want it to or not.” (interview, december 2022, mellemleder, SMV). 

I den digitale transformation er selve teknologien ofte omdrejningspunktet. Det betyder, at fokus for fx policy-makers, virksomheder, ledere og medarbejdere ofte er rettet mod det “nye” – det vil sige teknologien, som skal implementeres, teknologien, som skal innovere og forandre, smidiggøre, effektivisere mv.

Som nævnt i dette kapitels indledende afsnit er forskningen bag denne rapport informeret af et ikke-teknologideterministisk perspektiv på arbejdslivet (Plesner & Husted, 2019; Wajcman, 2017). Ergo rummer de digitale teknologier ingen på forhånd givne kvaliteter, der i sig selv bibringer forandring, innovation, effektivisering osv. Digitale teknologier har med denne forståelse derfor ikke egenrådigt handlekraft, snarere opstår handlekraften og den potentielle innovation og forandring, når teknologierne fx sammenvikles med konkrete organisatoriske praksisser, eksisterende policy på området, magtdynamikker og arbejdsforhold. Denne forståelse trækker som tidligere beskrevet på teori om sociomaterialitet (Orlikowski, 2007).

En konsekvens af sådan en teoretisering er, at handlekraft ikke på forhånd “tilhører” nogen bestemt. Det betyder, at det, der får betydning i de enkelte interaktioner og situationer mellem mennesker og maskiner, ikke er givet på forhånd – og det er derfor ikke blot teknologierne i sig selv, som gør noget, men det er den sammenvikling, der opstår mellem teknologierne og omgivelsernes andre humane og ikke-humane aktører, som får betydning for, hvordan digitaliseringen udfolder sig. Med dette perspektiv på samspillet mellem mennesker og maskiner er dét, som får agens, og som således har handlekraft, et lokalt anliggende og foranderligt, hvorfor det bliver legitimt som virksomhed at stille spørgsmålet: Hvem eller hvad har handlekraft her og i denne situation, og hvad har det af betydning for, hvordan vores omstillingsproces forløber og forankres?

Fig. 7 Eksempel på non-humane aktører

KORT FORTALT:

'Agency' henleder opmærksomheden på de mange faktorer, der påvirker den digitale omstilling i en konkret situation. Nogle hævder, at teknologierne er forandringsagenterne, andre hævder, at menneskene er agenterne for den digitale omstilling og for, hvordan medarbejderne arbejder. Vores undersøgelse afslørede, at andre forhold også påvirker omstillingen, fx 1) digitale teknologier, der er installeret i bygninger, der er bygget til at støtte samlebåndsarbejde, skaber et limbo mellem to arbejdsaldre: "kontroltårnet" i gamle produktionsbygninger bliver overflødigt. Eller 2) en vurdering baseret på ’håndens tavse’ viden om, hvornår en komponent er "rigtig" eller en proces er afsluttet, er nødvendig for at overvåge digitale processer.

I vores data ser vi to agensforhold, der får indflydelse på omstillingen. Det ene forhold benævner vi arkitekturens agens. Det er et forhold, der kommer til syne, og som får indflydelse på organiseringen af arbejdet, når nye teknologier “flytter ind” i ældre lokaler og bygninger med en ældre indretning. Som eksempel får vi i vores data øje på en arkitektur og indretning, der afspejler tidligere tiders måder at “gøre” virksomhed på – en tidligere maskinalder – som kommer til at “larme”, i og med at arkitekturen sætter nogle rammer for måderne, hvorpå digitaliseringen udfolder sig og praktiseres. Den gamle arkitektur får altså i samspillet med nye teknologier handlekraft, fordi arbejdsprocesser og andre organiseringsformer til dels styres og indrettes efter denne arkitektur eller lokaleindretning.

Som eksempler herpå er særlige “overvågningstårne” eller “glasbure” i midten af produktionshaller, der i en tidligere maskinalder har haft som funktion, at fx medarbejdere i mellemlederfunktioner har kunnet skabe sig et overblik over produktionshallen og på denne måde følge med i produktionens rytme, medarbejderes produktivitet og lignende. Det er en arkitektur, som måske ikke længere er relevant for nutidens virksomheder, hvor mobilitet, selvledelse og netværksorganisering har større værdi, og hvor produktionens overblik skabes via brugergrænsefladen på et digitalt artefakt. Arkitekturen er en form for levn, som en ny maskinalder blot har udviklet sig ind i. Det kan potentielt både have en tryghedsskabende effekt, idet “det nye” udvikler sig gradvist og ind i en genkendelig indretning og i genkendelige praksisser. Men det kan også potentielt have en u-tryghedsskabende effekt, da man som medarbejder kan blive usikker på, hvilke logikker og praksisser der er de mest legitime. Er det mobilitet og selvledelse, der er digitale systemers logik, eller er det mellemlederen i “glasburet”, der organiserer og styrer arbejdsprocesser og fremdrift?

Ved at udpege arkitekturens agens som noget, der i mødet med digitaliseringen reorganiserer og betinger arbejdet, peger indeværende forskning på, at det altså har en effekt, hvorvidt det digitale udvikler sig ind i arkitekturen for en tidligere maskinalder, der har foretaget en gradvis digital omstilling, eller om det digitale er en del af udviklingen af en helt ny arkitektur.

Et andet agensforhold, vi kan se i data, er, hvad vi benævner som sansernes agens. Dette agensforhold omhandler især de taktile sanser, der sættes i spil i mødet mellem maskiner og mennesker, og som udfordrer maskinernes præcision i kraft af medarbejdernes trænede sanseapparat, der fx omfatter lyden af et element, der sættes korrekt på plads i en konstellation. Eller følelsen i hånden af en særlig måde, som en komponent strammer eller glider på, når den skal tilpasses eller skrues ned i en samling til fx en motorreservedel ledt af håndens internaliserede tavse viden (Nonaka, 2008) om, hvornår komponenten sidder ‘rigtigt’ og med den rigtige hældning. Det er en kropsliggjort fornemmelse, der bl.a. kan mærkes i fingerspidserne, som er udviklet gennem årelang erfaring, og som får indflydelse på en organisering af (sam)arbejdet med teknologierne.

Det, som analysen har vist, og det, som materialiserer sig, er derfor, at sanserne i samspillet mellem mennesker og maskiner får agens. Det betyder, at det, vi kan se er med til at reorganisere (sam)arbejdet mellem mennesker og maskiner, i høj grad også består af de taktile sanser baseret på årelang erfaring, som medarbejdere bringer med sig. Det er sanser, som digitale teknologier for nuværende ikke kan erstatte, men som de korrigeres af. Med dette fund peger forskningen altså på, at sansebaseret viden stadig har relevans, og i samspil med digital teknologi bidrager denne type viden med at reorganisere arbejdet i en digital omstillingsproces.

TIPS I OMSTILLNINGEN.
Som virksomhed kan det være en god idé at arbejde bevidst med, hvordan samspillet mellem mennesker, maskiner og arkitektur kan være med til at fremme digitalisering.

I indeværende forskningsprojekt ser vi de ændrede agensforhold som medskabende af den digitale omstilling. Det får betydning langt ind i (sam)arbejdsprocesserne mellem mennesker og maskiner. På denne måde betinger dét, som får handlekraft, måderne, hvorpå der lokalt arbejdes med den digitale omstilling. De ændrede agensforhold kan dermed siges at medvirke til at hæmme eller fremme digitaliseringen. Som virksomhed kan det fx være en god idé at arbejde bevidst med, hvordan samspillet mellem mennesker, maskiner og arkitektur kan være med til at fremme digitalisering. I forhold til vores specifikke analytiske fund omhandlende arkitektur og sanser kan de ændrede agensforhold siges at hæmme omstillingen, hvis de fx skaber utryghed, og fremme den digitale omstilling, hvis forskellige vidensformer prioriteres, når mennesker og maskiner samarbejder. 

Ændrede agensforhold – hvem har handlekraften: Stemmer fra felten

«When it comes to inspections and things that have to be done, there are a number of things that still have to be done manually. There is no digital system that can determine whether this is good enough in terms of quality when it comes to certain aspects.» (interview, december 2022, middle manager, collaborating-SMV).

Som antydet tidligere, så er livet i organisationer i den digitale omstilling fuld af kompleksitet. Det materialiserer sig som nævnt i form af særlige narrativer om det digitale, men det materialiserer sig også som diskursive dobbeltheder og tvetydigheder i tilgangen til det digitale, der kan afstedkomme spændinger.

Spændinger skal her forstås som potentielt modsatrettede bevægelser i praksis, hvor analysen har vist, at den digitale omstilling fremstår som et “sammenstød” mellem to eller flere idéer, fordringer, muligheder, strategier, ønsker mv. Det ser vi især, når fx interaktioner med digitale teknologier på den ene side vurderes at skabe bedre samtaler, produkter, procesgange, og på den anden side færre samtaler, mudrede procesgange osv. Mønstrene af diskursive dobbeltheder og tvetydigheder fremviser altså, hvordan interaktioner mellem teknologier og mennesker på en og samme tid kvalitativt set er noget, der både forbedrer og forplumrer. Der er således en samtidig tilstedeværelse af begge “kræfter”. Ifølge teori om organisationsparadokser, spændinger og dilemmaer (Putnam et al., 2016; Smith & Lewis, 2011) kan dette lede til besvær i beslutningsprocesser og forsinket reaktionstid i forbindelse med organisatoriske forandringer (Fairhurst & Putnam, 2014).

Ved at trække på organisationsteorien til bedre at forstå disse spændinger, som tvetydighed skaber, herunder effekten af deres samtidige tilstedeværelse i et og samme nu, kan vi få blik for den “magt”, som disse kræfter har. Det er ikke en magt i manifest forstand, men snarere en magt, som flyder, og som skaber særlige mulighedsrum på bekostning af andre. Det vil sige, at nogle handlinger eller holdninger bliver muliggjort og er legitime og andre mindre sandsynlige og ikke-legitime. Fx kan det som medarbejder eller leder opleves som ikke-legitimt at problematisere den digitale udvikling, når den samtidig også opleves og italesættes i virksomheden som noget, der forbedrer praksis, produktivitet, vækst mv. Omstillingen er altså fuld af spændinger, hvorfor det ifølge ovennævnte forskning bliver relevant for virksomheder at udvikle et helt repertoire af tilgange og strategier, når de skal navigere heri (Putnam et al., 2016).

KORT FORTALT: 

Den digitale omstilling er ikke enten godt eller dårligt, effektiv eller ineffektiv. Undersøgelsen afslører, at begge "kræfter" er til stede samtidigt i arbejdsprocessen. Fx skaber teknologierne bedre samtaler, da smartphone-beskeder overvinder afstanden mellem medarbejderne. Men hvis modtageren misforstår beskeden, er teknologien med til at forsinke processen.

Digitaliseringen skaber "mindre" arbejde, fordi robotarmen klarer arbejdet, men også mere arbejde, fordi robotsystemet kræver, at medarbejderen påtager sig nye opgaver som koordinering, programmering, evaluering, overvågning osv.

Således er det ofte ikke nok blot at sende medarbejdere på kursus for at udvikle deres digitale kompetencer. Omstillingsparadokserne fordrer i stedet, at virksomheder gør flere indsatser, inklusive udvikler måder, hvorpå medarbejdere og ledere får mulighed for at forholde sig kritisk-refleksivt til både muligheder og udfordringer i omstillingen. En sådan tilgang ville potentielt kunne bidrage til at skabe en kollektiv opmærksomhed omkring det, der “mudrer”, såvel som det, der “glitrer”. 

Et eksempel på en dobbelthed, som har materialiseret sig på tværs af dette projekts data, omhandler den kommunikation, som digitale teknologier faciliterer med henblik på virksomhedens produktion. Det handler blandt andet om brugen af særlige apps på telefoner og tablets, som muliggør kommunikation mellem medarbejdere og mellem medarbejdere og ledere, der i en tidligere maskinalder ikke ville kommunikere. Eller den kommunikation, der finder sted via programmer, der i real-tid registrerer, hvor i et produktionsflow en vare er, og automatisk opdaterer ledere eller kunder om dette flow, eventuelle udfordringer i flowet, og hvornår flowet forventes afsluttet.  

Det er altså en form for kommunikation, der reorganiserer arbejdet ved at tilbyde nogle nye procesgange, som har nogle forskellige effekter i praksis, effekter, der nogle gange er tvetydige, og derfor kan opleves spændingsfyldte. Som et eksempel herpå beskrives digitale teknologier på den ene side som noget, der skaber mere direkte kommunikation. Med dette menes der, at teknologien skaber en praksis, hvorigennem medarbejdere via en app kan springe forskellige mellemled over og i stedet blot kommunikere (direkte) med dén kollega, som i sidste ende skal overtage, kvalitetsteste eller godkende et produkt. Samtidig beskrives teknologien dog også som noget, der fjerner direkte kommunikation. Det vil sige, at teknologien gør, at medarbejdere og ledere i langt færre situationer end tidligere reelt har direkte kommunikation – fra menneske til menneske, ansigt til ansigt. På denne måde beskrives og opleves teknologien som et forhold, der skaber et fravær af menneskelig relation med effekt for kollegaskab og medarbejdertrivsel på den ene side (fjerner direkte kommunikation), og på den anden side som et forhold, der skaber mere målrettet kommunikation, “bedre” samtaler og potentielt mere tidsbesparende kommunikation (skaber direkte kommunikation).  

En anden dobbelt- eller tvetydighed, der har materialiseret sig på tværs af data, og som er med til at betinge omstillingen, handler om den arbejdsbyrde, som digitaliseringen medfører. Det handler blandt andet om, at flere processer og den daglige koordinering af opgaver er blevet mere strømlinede – fx gennem tidligere nævnte kommunikationsapps. Som eksemplet i forrige afsnit viser, så er det i mange tilfælde blevet nemmere og kræver færre arbejdsgange at nå den rigtige medarbejder, eller koordinere arbejdsindsatsen mellem medarbejdere, mellem medarbejdere og ledere og mellem virksomhed og omverden (kunder/myndigheder med flere).

Fig. 8 Eksempel på ‘flere knapper – flere opgaver’

Digitaliseringen beskrives dog også som et forhold, der har skabt merarbejde for den enkelte. Det gør den, fordi selvsamme app, udover at skabe mere strømlinede processer, også gør det muligt for medarbejderen selv at tage handling på flere typer af opgaver. Helt konkret så italesættes appens mange muligheder med et sloganlignende flere knapper – flere opgaver. Det vil sige, at jo flere knapper, som appen indeholder, des flere opgaver er der som noget nyt mulighed for, at man skal varetage – opgaver, der måske tidligere blev varetaget af andre medarbejdere i virksomheden. Eksempler på dette er administrative opgaver i form af online registrering, koordinering og kommunikation vedrørende et produkt. Appen gør derved nogle processer lettere og skaber mindre arbejde, men samtidig øges byrden af funktioner, den enkelte medarbejder skal påtage sig, en øgning, der ikke altid er synlig. Dette skaber en reorganisering af arbejdet. 

Denne dobbelthed af “lettere processer” og “øgede byrder” kan opleves spændingsfyldt, fordi man som medarbejder måske ikke ønsker at fremhæve merarbejdet, da man samtidig også oplever, at nogle processer smidiggøres. Det bliver en spænding, som herved individualiseres i medarbejderen, med mindre man som virksomhed får blik for denne spænding og det heraf skabte “usynlige” merarbejde. 

Dobbelt- og tvetydighed og de heraf afledte spændinger forstår vi som forhold, der er medskabere af den digitale omstilling, fordi de er med til at skabe særlige mulighedsrum for handling. Det er i nogle sammenhænge mulighedsrum, der er svære at handle i, fordi digitaliseringen både mudrer og forenkler – forplumrer og forbedrer. Disse dobbelt- og tvetydigheder producerer altså en kompleksitet, der gør, at den rette løsning eller den rette form for opkvalificering af medarbejdere ikke altid er lige til at få øje på.

TIPS I OMSTILLNINGEN.
Virksomheder bør udvikle en kollektiv opmærksomhed omkring “the new normal”, hvor spændinger udgør en del af den daglige interaktion med teknologier.

Det skal dog ikke forstås sådan, at vi med forskningen argumenterer for, at virksomheder bør bestræbe sig på at afvikle tvetydighed. Det mener vi for det første ikke er muligt og for det andet heller ikke er hensigtsmæssigt. Snarere peger vi med forskningen på, at virksomheder bør udvikle en kollektiv opmærksomhed omkring “the new normal”, hvor spændinger udgør en del af den daglige interaktion med teknologier.

Dobbeltheder og tvetydigheder: Stemmer fra felten

«On one side digitalization leads to more direct communication between the employee and the person in the company who needs help or needs some information. You don’t have to go through several layers, so less work. However, one of the downsides is that this smartness also creates more work – the more buttons on the machine the more tasks the individual employee has to do himself. » (focus group, juli 2022, medarbejdere, SMV’er)

Indeværende kapitel fremstiller tre analytiske temaer, som de empiriske data har genereret: narrativer, ændrede agensforhold samt dobbelt- og tvetydigheder.

Med temaerne fremskrives en del af et arbejdslivsbillede i den digitale transformation. De fremanalyserede temaer er dog ikke nødvendigvis forhold, der gør sig gældende i alle virksomheder, men de illustrerer en af forskningsprojektets pointer om, at man som virksomhed bør udvikle en nysgerrighed for de lokale forhold, som betinger (bounder) omstilling.

TIPS I OMSTILLNINGEN.
Virksomheder bør udvikle en nysgerrighed for de lokale forhold, som betinger (bounder) omstilling.

Mens bounded digitaliseringsforhold beskriver de organisatoriske faktorer, der betinger omstilling, beskriver de blendede digitaliseringsforhold nogle af de organiseringsformer, der opstår, når humane og ikke-humane aktører vikler sig sammen, og som i kraft af dette sammenspil får handlekraft og dermed reorganiserer arbejdet på nye måder. I indeværende projekt tegnes disse organiseringsformer af to temaer, henholdsvis overgange som ny fast praksis og omstilling af organisatoriske fænomener, som vi igennem analysen kan se er kendetegnet af særlige kvaliteter. Det vil sige særlige egenskaber, der beskriver temaernes særlige “tilstedeværelse” eller udfoldelse i virksomheden, og som kan have betydning for måderne, hvorpå man som virksomhed kan arbejde med eller navigere i den digitale omstilling. Det kan fx være i forhold til økonomiske prioriteringer i forbindelse med den organisatoriske læring og valg af opkvalificeringsforløb.

Igen udfoldes nedenstående analytiske fund i uprioriteret rækkefølge. Det vil sige, at præsentationen af temaerne og deres kvaliteter ikke fremstilles med den vigtigste eller mest markante organiseringsform først. 

Som ordet digital omstilling implicerer, så er samfundet, som vi kender det, i færd med at ændre sig. Det er en gradvis ændring, der dog kan virke temmelig radikal, da mållinjen hele tiden flytter sig, og kravene om tilpasning og opkvalificering ligeså. Det er en proces, der er kendetegnet af overgange fra ét til noget andet, men som ofte vil fremstå sammenviklet med eksisterende og kendte praksisser og processer. Inden for antropologien (Van Gennep, 1901/1960) beskrives overgange blandt andet som liminalfaser. Det er faser, der i begrebets oprindelige forstand refererer til en midlertidig tilstand fra fx barn til voksen: Mennesket har forladt barnestadiet, men er endnu ikke indtrådt i voksenstadiet og er derfor i en liminalfase – et afventende “sted” præget af fortidens erfaringer, nutidens tilstand og forestillinger om fremtiden. I en videreudvikling af liminalbegrebet inden for organisationsforskningen konceptualiseres (Borg & Söderlund, 2015; Dille, 2022) denne tilstand dog som en langt mindre afgrænset fase. Her forstås “det liminale” mere processuelt og altså som en konstant overgangsfase.

I indeværende forskningsprojekt forstår vi ligeledes digitaliseringen som udtryk for en konstant overgangsfase, fordi den indebærer en omstilling, der konstant er i sin tilblivelse, i og med at udviklingen aldrig bliver færdig. Det betyder, at virksomheder er i en permanent liminalfase, og “overgange” er derfor ny fast praksis i virksomheder i den såkaldte fjerde industrielle tidsalder – industri 4.0 (Liao et al., 2017), som virksomheder skal lære at navigere i. Vi ser disse liminaltilstande i form af forskellige overgange, som kontinuerligt kommer til syne i praksis, og som medarbejdere og ledere skal orientere sig med og imod. Disse overgange rummer særlige kvaliteter, der kan siges at beskrive måder, hvorpå overgangen fremtræder.

KORT FORTALT: 

Forestillingen om, at disse overgange på et tidspunkt ophører, er sandsynligvis ukorrekt. Digitalisering skaber ændringer i maskinflowet og det manuelle tempo i en virksomhed: overgange fra statiske til mobile processer, manuel langsommelighed i modsætning til maskineri. Forandring og overgang er det nye normale. Arbejdets karakter og dermed kvalifikationskravene ændrer sig også hurtigt; de skaber en omvæltning, som skal håndteres på et personligt plan. Forandringer kan opleves som "to skridt frem og et skridt tilbage".

I vores data ser vi tre kvaliteter, og én af disse vedrører kvaliteten forskydninger. Denne kvalitet handler om, at arbejdets primære indhold ændrer karakter i den digitale omstilling. Helt konkret så indebærer det fx en forskydning fra førstehåndserfaringer til sekundære erfaringer. Med dette menes der, at vi i data kan se en overgang fra førstehåndserfaringer med selv at manipulere et element eller en komponent (lave huller, slibe, bore og banke) til at overvåge en digitalt styret mekanisk manipulering af et element eller en komponent – og altså sekundære erfaringer. Overvågning kan karakteriseres som en sekundær erfaring, fordi medarbejderen her blot overvåger en maskine, der er programmeret til at manipulere et element, og manipulationen foregår derfor kun sekundært. Denne forskydning kan også betegnes som en overgang fra et taktilt niveau – røre, føle og sanse – til en form for virtuelt niveau.

Fig. 9 Eksempel på monitoreret proces af materialeblanding

En anden kvalitet, der kendetegner organiseringsformen overgange, handler om non-progressivitet, det vil sige processer, der ikke er fremadskridende. Denne kvalitet karakteriserer således selve processen i den digitale omstilling og de bestræbelser, virksomheder gør sig i overgangen fra én maskinalder til en ny. I data kan vi se, at det non-progressive er en kvalitet i disse overgange, da omstillingen typisk ikke forløber lineært. Det vil sige, at udviklingen ikke finder sted i en kontinuerlig og fremadskridende proces, men snarere kan omstillingen beskrives som “to skridt frem og ét tilbage”. Det bliver fx tydeligt i den måde, virksomhederne har automatiserede robotarme til at udføre en handling, men er afhængige af manuelle erfaring og internaliseret tavs viden som grundlag for at afgøre, om samme handling udføres korrekt, eller om produktionsprocessen må sættes i stå. 

En tredje og sidste kvalitet, som vi kan se i vores data, omhandler temporalitet – det vil sige et særligt “flow”, der er knyttet til de overgange, der træder frem ved digitalisering, og som påvirker de opgaver og aktiviteter, der skal udføres. Det kan fx være maskinernes konstante “produktions-summen” eller særlige diskurser i virksomheden om vækst, fart og hurtighed eller store, tunge maskinrobotter i produktionshallen, der sætter et særligt flow. Med henvisning til udfoldelsen af begrebet temporalitet i forrige afsnit, så henviser denne kvalitet derfor ikke til en form for kvantitativ temporalitet, eller en lineær tid, der måles i timer, dage og uger, men til en oplevet tid. En af de temporale kvaliteter, som vi kan se knytter sig til overgange, handler om en særlig progressionstemporalitet. Denne temporalitet er synkroniseret til krav og forventninger om at optimere og effektivisere. Det er en temporalitet – igen et særligt flow – der gør, at de enkelte aktiviteter og opgaver får en ny betydning. Det er fx i overgange fra statiske processer, hvor medarbejdere typisk står ved samme arbejdsstation/maskine og udfører den samme type af opgaver og aktiviteter, til mobile processer. I mobile processer bevæger medarbejderen sig rundt mellem flere arbejdsstationer/maskiner og kan, som følge af nye overvågningssystemer og tablets, have ansvaret for flere stationer og herved i kraft at sin mobilitet (og fart) overvåge eller styre den kontinuerlige “produktions-summen”. 

En anden temporal overgangs-kvalitet, som vi kan se i vores data, sameksisterer med den identificerede progressionstemporalitet. Den karakteriserer en form for “håndens temporalitet”, det særlige flow, der ligger i lette tryk, justeringer og finmotoriske bestræbelser på at tilvirke og forfine et produkt. Det er en temporalitet, der er synkroniseret til det at lytte til lyde og fornemme rummets temperatur og dets indvirkning på de produktionskomponenter, der arbejdes med. Det er også en temporalitet, der udgår fra samtaler mellem makkerpar om hældninger, anomalier, særlige manuelle udfordringer osv. Det er en temporalitet, der i sin udfoldelse ofte er kendetegnet af en langsomhed og derfor i nogle sammenhænge konkurrerer med den fart, effektivitet og hurtighed, som kendetegner progressionstemporalitetens retning mod effektivitet.

TIPS I OMSTILLNINGEN.
Virksomheder kan have samtaler med medarbejdere om nogle af overgangenes kvaliteter og derved styrke medarbejderens deltagelse i omstillingen, så medarbejderne i stedet for at gå “bagved” omstillingen, går “ved siden af” og bidrager med værdifulde indsigter fra den levede virkelighed.

Når man som virksomhed i den digitale omstilling befinder sig i en permanent liminaltilstand – hvor overgange fra et til noget andet er ny fast praksis – så kan det give mening at undersøge, hvad der kendetegner disse overgange, og hvilken indflydelse de måtte have på virksomhedens digitaliseringsgrad, herunder medarbejdernes muligheder for at kunne vedblive med at deltage i arbejdslivet. Det gør det, fordi virksomhederne på denne måde får mulighed for at tilgå og eksplicit reflektere over nogle af de udfordringer, der opstår i omstillingen. De kan fx have samtaler med medarbejdere om nogle af overgangenes kvaliteter og derved styrke medarbejderens deltagelse i omstillingen, så medarbejderne i stedet for at gå “bagved” omstillingen, går “ved siden af” og bidrager med værdifulde indsigter fra den levede virkelighed. Det vil blandt andet sige indsigter i nogle af effekter, der kommer af, at mennesker og maskiner sammenvikles.

Overgange som ny (fast) praksis: Stemmer fra felten

«New technology is now being introduced, which requires a great deal of new knowledge from those who will be working on the floor. This results in greater time pressure at various points. With the new computer technology being introduced, it is important that everything works all the time – because there must be no downtime in production. It is a very fast pace when the new technology is adopted. » (interview, december 2022, managers, SMV).

Den digitale omstilling indebærer, som ordene antyder, at der er en forandring i gang, som har det digitale som omdrejningspunkt. Det er forandringer, som afføder krav om nye kompetencer eller nye rutiner, der skal kultiveres i organisationen. Imidlertid sker digitaliseringen i spændingsfeltet mellem grader af omstilling – dvs. forandringer – og en egentlig transformation – det vil sige forvandling eller omdannelse af praksis. Det er særligt forandringerne, som vi ifølge forskningen i digitale organiseringsprocesser bør rette vores opmærksomhed mod (Plesner & Husted, 2019).

Måderne, hvorpå forandringerne viser sig i organisationer, antager mange forskellige former. Helt nye organiseringsformer opstår, som fx de ovenfor beskrevne overgange som ny fast praksis. En anden ny organiseringsform er forandringen af, hvad man kunne kalde “klassiske” organisatoriske fænomener som hierarki, faglig identitet og legitim viden. Det er fænomener, der qua humane og ikke-humane aktørers sammenviklinger ændres og forstås anderledes. 

KORT FORTALT: 

Der opstår nye konstellationer mellem digitale teknologier og viden i organisationer, som udfordrer de etablerede hierarkier mellem ansatte og ledere. Teknologier anvendes fx til videndeling på tværs af grænserne mellem ledere og medarbejdere. Denne delte indsigt har potentiale til at påvirke den måde, hvorpå beslutninger træffes og finder sted. Definitionen af legitim viden til fordel for "it-hjerner" anerkendes, mens manuelle færdigheder tages for givet. Skiftet fra manuel produktion til en funktion, der består i at overvåge og taste på digitale skærme, skaber en transformation af den professionelle identitet fra at kunne udføre sit håndværk til at blive en digital novice.

I data kan vi se, at de humane og ikke-humane aktørers sammenvikling reorganiserer et fænomen som hierarki, idet skellet mellem medarbejdere og ledere sløres. Som eksempel herpå kan vi se, at nye digitale samarbejdsteknologier bidrager hertil. Det gør de, da de bidrager til videndeling og med at skabe et overblik over processer og mulighed for, at medarbejdere “på gulvet” kan komme med kommentarer til ledelsen og herved potentielt influere på selvsammes kommunikation til kunder, prioriteringer af indsatser og andre beslutningstagninger. Fx kan man forestille sig, at en ledelse informeret af det overblik, som teknologien skaber, vælger at omlægge en produktion, da det via medarbejdernes mulighed for at give omgående feedback bliver tydeligt, at der er en procesgang, der forsinker, virker ulogisk eller lignende.

Det vil sige, at de konventionelle kommandoveje i nogle tilfælde ændres, og herved skabes der nye handlerum for medarbejdere og ledere til at samarbejde, som ydermere er med til at ændre klassiske hierarki-forståelser i organisationen. Det betyder dog ikke, at teknologierne eksklusivt bidrager til mere samarbejde, eller fladere hierarkier, hvor medarbejdere får større mulighed for at påvirke beslutningstagning. I nogle sammenhænge udfordres de klassiske hierarkiske strukturer og skaber større medarbejderdeltagelse, og i andre det modsatte. Så selvom vi i vores data kan se, at digitale teknologier skaber en ændring af fænomenet hierarkier, så betyder det ikke entydigt, at teknologier per se skaber mere “lige” arbejdsrelationer og mindre kontrol, men blot at relationerne antager nye former, som medfører, at hierarkiet ændres på forskellige måder. Det vil derfor sige, at ændringen indikerer en transformation af hierarkiske processer afhængigt af kontekst og de øvrige socio-organisatoriske faktorer, som teknologien er en del af.  

En anden forandring, som vi kan se i data, og som reorganiserer arbejdet ved at skabe nye praksisser, handler om faglige identiteter. Denne forandring viser sig, når medarbejdere på den ene side oplever en form for ‘deskilling’ (Zuboff, 1988) og altså en følelse af, at teknologierne overtager mere og mere af deres arbejdsopgaver, og samtidigt også en forventning om ‘upskilling’ – opkvalificering (Zuboff, 1988). Det vil sige et krav om, at mennesket kontinuerligt opkvalificerer sine kompetencer og rutiner. Dette “dobbeltpres” af både at miste mere af sine faste arbejdsopgaver og at skulle forny sig peger på en forandring af faglige identiteter. Som eksempel herpå kan vi se, at en håndværksidentitet, som tidligere har været dominerende i produktionsvirksomheder, gradvist omdannes til en IT-informeret identitet grundet førnævnte dobbeltpres og dermed på sigt bevirker en reel omdannelse af faglighed og dermed en anden fagidentitet. Denne omdannelse finder blandt andet sted, idet nye teknologier afkræver nye typer af samspil mellem mennesker og maskiner. Det er fx samspil, der er kendetegnede ved at kunne monitorere tekniske processer (overvågning) via et digitalt display og at kunne beherske simpelt kodesprog med henblik på at kunne iværksætte maskinel produktion (programmering), snarere end ved at kunne udføre manuelle manipulationer af et element/en komponent (slibe, bore, tilpasse).

For nogle medarbejdere opleves dette faglige skifte naturligt og som en spændende mulighed for at opøve nye kompetencer og lære noget nyt. For andre betyder det tab af identitet, legitimitet og mening, og derfor opleves denne forandring som en kamp eller som en stor anstrengelse, der bidrager med følelser af ikke længere at høre til eller kunne regnes som værende værdifuld. Dette er tematikker, der både identificeres i litteraturen omkring fagligt identitetsarbejde (Brown, 2015), og som ligger til grund for Europa-Kommissionens nye værdibaserede tilgang til digital transformation – industri 5.0 (Europa-Kommissionen, 2022).      

En sidste forandring, som vi har kunnet identificere i data, vedrører, hvad der anses som legitim viden i organisationen. Skiftet i legitim viden knytter sig til faglig identitet, idet forståelsen af, hvad den mest værdifulde eller magtfulde viden er, er omdannet fra “håndens viden” til viden inden for IT. Dette skifte fra det håndværksmæssige til det IT-mæssige handler her ikke direkte om den enkelte medarbejders omstillingsproces, men omhandler snarere den interne forhandlingsproces om, hvad der er det vigtigste i en virksomhed. Dette er naturligvis defineret af ledelsen i form af fx økonomiske prioriteringer, rekruttering, udbudte kurser, og af de emner, der fremhæves på møder, og de ord, der bliver brugt, når der samtales om kvalitet og processer.

Endvidere er “det legitime” også defineret af medarbejderne, når der fx henvises til andre medarbejdere med særlige kompetencer som “IT-hjernerne” eller “IT-eksperterne”. Men det er også defineret af selve indretningen i det fysiske miljø for produktionen og fx forholdet mellem antallet af store, digitale maskiner og mennesker (mennesketomme rum), robotarme, displays, lyd fra maskinerne, der kører mv. På denne måde bliver legitim viden altså noget, der “flyder” i organisationen og forhandles mellem alle disse humane og ikke-humane aktører. 

Forandringer af organisatoriske fænomener: Stemmer fra felten

«When you go from being the one in control, to suddenly becoming the one who can't do anything right – the one who constantly must ask for help. It's the same as when we old people start peeing our pants – a bit degrading, in other words (interview, december 2022, medarbejder, SMV)

Indeværende kapitel fremstiller to organiseringsformer, som de empiriske data har genereret: overgange som ny (fast) praksis og forandring af organisatoriske fænomener.

Organiseringsformerne skriver en del af et arbejdslivsbillede frem og tegner således konturerne af den digitale omstilling endnu tydeligere op, idet disse nye former udfordrer klassiske positioneringer i hierarkier, faglige identiteter og legitim viden. Dette arbejdslivsbillede giver indsigter, der kan have relevans for måderne, hvorpå virksomheder, herunder medarbejdere og ledere, navigerer og prioriterer i den digitale omstilling. Det kan fx være i forhold til, hvilke kompetencefelter der vægtes, hvilke medarbejdere der rekrutteres, og hvordan medarbejdertrivselsforløb understøttes.

Som omtalt i de indledende afsnit, så handler diskussioner omkring digitalisering ofte om, hvorvidt denne omstilling bidrager med henholdsvis jobreduktioner eller jobmuligheder. Uden at anfægte disse diskussioners relevans, så er fokus i indeværende forskningsprojekt, som omtalt flere steder, et andet. Det er det, da vi med projektet har været interesseret i at undersøge selve forandringen og måden, hvorpå den konkret kommer til syne i arbejdslivet, herunder effekterne heraf. Det har vi gjort ved at anlægge en sociomateriel optik og på denne måde fremanalysere det konkrete samspil mellem både humane og ikke-humane aktører, som betinger og reorganiserer arbejdet, men også ved at have et fokus på, hvordan medarbejdere og ledere skaber mening i forbindelse med dette samspil. Dette forskningsblik kan bringe noget nyt frem, i og med at digital omstilling viser sig som en åben proces, hvor intet er givet på forhånd – hverken teknologiske utopier eller dystopier. 

Med en tilgang til omstilling som udtryk for humane og ikke-humane processer, der er viklet sammen, er det muligt at undersøge dem i “sin helhed”. Dermed undersøges digitaliseringen ikke i sig selv, men i kraft af de sammenhænge, som digitaliseringen indgår i. Med sådan en tilgang viser lokale effekter sig og dermed også de følgevirkninger, som omstillingen bringer med sig konkret i produktionsvirksomhederne. Nogle af følgevirkningerne udgør, hvad man kunne kalde den digitale omstillings skyggesider. Det er fx, som analysen viser, et anstrengende identitetsarbejde, tilvækst af særlige bias, der florerer i organisationen, eller tvetydigheder, der mudrer medarbejdernes oplevelse af og tilgange til omstillingen.

En vigtig pointe med analysen er dog, at disse reorganiseringer af arbejdet, som finder sted, jo hverken er på forhånd-givet “gode” eller “dårlige”, men de er altid “politiske”, det vil sige ikke neutrale. De er nemlig betinget af særlige organisatoriske faktorer og skabt af særlige organiseringsformer, som influerer på fx medarbejdertrivsel, kommunikationsflow, samarbejde, rekruttering, og som kunne have været anderledes. Det er således reorganiseringer, som virksomheder kan vælge at ændre på, hvis de har uønskede følgevirkninger.

I analyserne har vi identificeret forhold og faktorer, der får betydning i og omkring (sam)arbejdet mellem mennesker og maskiner. De analytiske fund peger på lokale forskelligheder af digital omstilling, der sker som gradvise tilpasninger. Fundene peger også på, at medarbejdere har væsentlige indsigter gennem deres direkte erfaringer med teknologi-samarbejde, som kan fremme en omstillingsproces og potentielt skabe større medejerskab for processen blandt medarbejderne. Ydermere peger fundene på, at virksomheder kan profitere af et øget helhedssyn på digitale omstillingsprocesser i forbindelse med kompetenceudvikling.[21]  Samlet set resulterer kontekstfasen i fund, som virksomheder bør have interesse i bedre at forstå for herved at kunne lave kvalificerede indsatser og økonomiske prioriteringer i forbindelse med organisatorisk læring og valg af opkvalificeringsforløb. På denne måde bidrager analysens fund til diskussionerne om, hvordan digital kompetenceudvikling kan gribes an. 

^[1] Beskrivelse af de forskellige tabeller, som danner grundlag for beregningerne: Danmark: ”Generel firmastatistik efter region, tid, firmastørrelse (fuldtidsansatte) og enhed”. Sverige: ”Andel af virksomheder, beskæftigelse, omsætning og værditilvækst i den samlede ikke-finansielle erhvervsøkonomi, efter størrelseskategori (baseret på beskæftigelse) 2020, procent". Finland: "Virksomheder efter branche og størrelsesklasse i antal ansatte efter år, TOL 2008, størrelseskategori af ansatte og oplysninger". Norge: ”Virksomhed, omsætning og ansatte undtagen offentlig administration, efter beskæftigelsesgruppe, statistik variabel, år og region». Island: "Antal virksomheder og operationelle oplysninger efter branche og størrelse 2008-2019. Samlet erhvervsøkonomi inkl. fiskeri og ekskl. finans- og forsikringsvirksomhed". 

^[2] Ifølge OECD (Nedelkoska & Quintini, 2018), så skiller Norge sig dog ekstra meget ud i denne sammenstilling. Norge har den højeste digitaliseringsgrad og heraf den laveste risiko for, at jobs forsvinder. Det hænger fremfor alt sammen med, at olieindustrien er landets største industri – en industri, der længe har været baseret på automatiserede processer, hvor mulighederne for yderligere automatisering er mere begrænset, sammenlignet med fx produktionsindustrien.

^[3] Disse potentialer er naturligvis afhængige af, hvorvidt den pågældende virksomhed har de fornødne ressourcer, som investeringer i nye digitale teknologier kræver.

^[4] Dette inkluderer både humane og ikke-humane aktører. Dette begrebspar udfoldes i afsnittet: Forskningsfund – et arbejdslivsbillede tegnet af empiriske tematikker og teori.

[5] Vi har valgt at bibeholde de engelske betegnelser i forskningsrapporten, da de henviser til teoretiske begreber i litteraturen.

^[6] Da datagenerering (interview, fokusgrupper og observation) er foregået på engelsk, vil “stemmer fra felten” fremstå på engelsk gennemgående i rapporten.