6. Refleksionsfase: Kvaliteter og begrænsninger

I refleksionsfasen vurderes robustheden af en given løsning/et givent værktøj

I indeværende forskningsfase er der fokus på dialogværktøjets robusthed og hermed levedygtighed. Det vil sige, at man her kritisk reflekterer over, hvilket kvaliteter og begrænsninger en løsning har, samt hvorvidt løsningen vil kunne tages i anvendelse uden for den konkrete empiriske kontekst, hvori det er udviklet. Det er særligt vigtigt i DBR-forskning, da man her er optaget af, at udviklede løsninger skal kunne spredes og hermed berige i andre kontekster og læringssammenhænge. 

Refleksionsfasen indebærer derfor en form for evaluering af, hvorvidt en løsning kan transformeres ind i andre kontekster, men også en evaluering af selve løsningens videre liv, oplagte videreudviklinger og opskaleringsmuligheder.

Konkret i forhold til indeværende forskningsprojekt betyder det, at vi vil diskutere kvaliteter og begrænsninger ved det udviklede mock-up. Som udfoldet i de forrige kapitler er dette dialogværktøj et produkt af dialog og samarbejde med deltagere fra praksisfeltet gennem interviews med medarbejdere og ledere og gennem observationer af hverdagslivet i felten – det vil sige observationer af samarbejdet mellem mennesker og maskiner i produktionsvirksomheder på tværs af de fem nordiske lande. Udviklingen af dialogværktøjet har ikke været lineær, men er resultatet af en iterativ proces mellem analyse, afprøvning og justering. Dette er gjort med henblik på at skabe et så robust dialogværktøj som muligt og på denne måde skabe de bedste betingelser for at kunne transformere det til brug for andre kontekster.

En af de kvaliteter, som vi vurderer har stor indflydelse på, at værktøjet kan tages i anvendelse i andre kontekster, er den teoretiske forankring i organisationsteorien og sociomateriel teori. Det har det, fordi disse teoretiske perspektiver stiller skarpt på de sammenhænge, som digitaliseringen indgår i. Det vil her sige, at vi med teorierne retter vores opmærksomhed mod selve forandringen (materialiseringen) og alle de rammesættende faktorer og forhold, som forandringen er indlejret i. Det er naturligvis de særlige praksisser, teknologier, adfærd, stemninger, narrativer, indretninger, hierarkier, faglige identiteter etc., men med dette blik får vi også øje på de lokale effekter og implikationerne heraf. Og det er lige netop disse forhold, vi opfordrer virksomheder til at være nysgerrige på. Det vil sige, at det overordnede fokus for dialogværktøjet, og det, der gør, at det kan transformeres til andre kontekster, er, at opmærksomheden rettes mod de lokale kræfter, der både hæmmer og fremmer digitaliseringen. Det er alt det, som foregår “rundt om” teknologierne, og som er medskaber af den digitale omstilling.

Med “alt det, som foregår rundt om teknologierne”, så menes der, at værktøjet sigter mod at skabe dialog om alt det i den digitale omstilling, som er lidt sværere at få greb om, og som jo ofte er forhold, der tager sig ud på særlige måder i forskellige virksomheder. Det er fx forhold, der vedrører de fordomme, vi har om hinanden, faglige identitetskampe og myndiggørelse af medarbejdere, men det handler også om de særlige organiseringsformer, der opstår, og implikationerne heraf. Så hvis det lokalt viser sig, at en ny koordineringsapp skaber bedre (mere kvalificerede), men færre ansigt-til-ansigt samtaler, og man som virksomhed via dialog får øje på, at dette har implikationer for trivslen, så må man prioritere, at disse ansigt-til-ansigt samtaler foregår andetsteds. Pointen er, at denne dialog om de rammesættende faktorer, de nye organiseringsformer og implikationerne heraf må foregå lokalt, og det er denne dialog, som værktøjet kan facilitere i alle typer af brancher, der står i en digital omstillingsproces. 

En anden kvalitet ved dialogværktøjet, som styrker dets robusthed, handler om det grundlag, hvorpå værktøjet er udviklet. I flere af forskningsprocessens faser har forskerteamet, som tidligere beskrevet, arbejdet sammen med relevante interessenter. Det er først og fremmest medarbejdere og ledere i den digitale omstilling, men det er også en mangfoldighed af fagfolk inden for digitalisering og arbejdsliv gennem netværket NVL Digital – inklusion og NVL Digital – arbejdsliv. De har især bidraget til at kvalificere den domænespecifikke viden i kontekstfasen, men har også i lab- og interventionsfasen bidraget med værdifulde input til de foreløbige analysefund og givet feedback på vores mock-up til dialogværktøjet (sidstnævnte udelukkende praksisdeltagere). Til trods for denne høje involvering skal det dog nævnes, at værktøjet kun er testet ved en enkelt interview-intervention i seks virksomheder, hvorfor der fortsat er en usikkerhed omkring værktøjets robusthed i praksis (dette bliver udfoldet i nedenstående omkring begrænsninger). 

En tredje kvalitet ved dialogværktøjet er, at det inviterer til “in-house” organisationsudvikling. Det vil sige, at værktøjet ikke skal ses som noget, virksomheder skal tilkøbe sig for at drage nytte af det, som fx et nyt evalueringssystem, eller som et tilbud, hvor medarbejderne skal sendes ud af huset i en kortere eller længere periode for fx at opøve nye kompetencer. Det er en kvalitet, både fordi det ikke er omkostningstungt i form af gebyrer, kursushonorarer eller lignende, men også fordi medarbejderne ikke sendes væk i en periode, hvilket især for SMV’er er omkostningstungt. I stedet styrkes omstillingsprocessen ved at koble dialoger og kritisk refleksion til allerede eksisterende praksisser som fx medarbejderudviklingssamtaler. På denne måde får indsigterne, der opnås gennem dialogen, også en forankring i det levede arbejdsliv i den enkelte virksomhed. Erkendelser og indsigter knyttes direkte til de konkrete maskiner, samarbejdsdynamikker, hierarkier, IT-krav etc. Herved skabes der større mulighed for reel overførsel af læring til de konkrete arbejdspraksisser, til sammenligning med når medarbejdere eksempelvis sendes på eksterne kurser (Aarkrog & Wahlgren, 2012).

Til trods for denne potentielle tids- og økonomiske besparelse, samt mulighed for større reel kobling til aktuelle arbejdspraksisser, er vi dog bevidste om, at en anvendelse af værktøjet ikke er helt “gratis”. Det skal naturligvis prioriteres i organisationens samtaler (hvilket tager tid/penge). Derudover kræver det tid, hvis der laves aftaler om at gå på opdagelse i lokale praksisfortællinger (delelement 2) og efterfølgende handle herpå.

Som beskrevet i de to forrige faser er den udviklede mock-up et resultat af en afprøvning med deltagere fra praksisfeltet. Det er en afprøvning, der har fundet sted via dybdegående, virtuelle interviews, der har haft sigte på at undersøge, hvorvidt de tematikker, som vignetterne i dialogværktøjet beskriver, genkendes af feltets aktører. Et andet sigte har været at drøfte, hvorvidt det at have samtaler i virksomheder om nogle af digitaliseringens implikationer kan bidrage til at skabe bedre eller mere gnidningsfrie omstillingsprocesser og i sidste ende få medarbejderne mere involveret. Det vil sige skabe en højere grad af myndiggørelse af medarbejderne i disse processer.

Til trods for at disse aspekter af dialogværktøjet har været afprøvet i form af en runde af interviews og efterfølgende justeringer, må det anføres som en begrænsning ved den udviklede mock-up, at den ikke er afprøvet i praksis af medarbejdere og ledere. Det betyder, at vi reelt ikke kan sige noget om, hvorledes værktøjet, når afprøvet i praksis, som en del af en virksomheds repertoire af tilgange og strategier i planlægningen og prioriteringen af digital omstilling, vurderes at være relevant. Som forskningsteam anbefaler vi derfor, at der planlægges yderligere interventioner i praksis, som skal skabe grobund for at afprøve den samlede robusthed og vurdere, hvorvidt dette værktøj kan bidrage positivt til at øge virksomheders digitaliseringsgrad og medarbejderes deltagelsesmuligheder i morgendagens arbejdsliv (se endvidere nedenstående om dialogværktøjets videre liv).

En anden begrænsning, der vedrører værktøjets levedygtighed og altså robusthed, handler om dialogværktøjets fokus på alt det, som foregår “rundt om” teknologierne, og som er medskaber af den digitale omstilling. Det er beskrevet som en kvalitet i det øvrige, men vi ser det også som en begrænsning, idet der er en risiko for, at virksomheder ikke ser et direkte og håndgribeligt output af at arbejde eksplicit med sådan et fokus. Det kan måske opfattes som spild af tid i en travl hverdag med mangel på specialiseret arbejdskraft og økonomiske strabadser, fordi implikationerne af sådan et fokus er mere langsigtede og nogle gange slet ikke synlige for andre end medarbejderne selv – omend med potentiel stor betydning for produktivitet, trivsel, fastholdelse, innovation med videre.

En anvendelse af dialogværktøjet som en del af et repertoire af tilgange og strategier i den digitale omstilling kræver derfor, at der er et “mentalt” overskud og mod i virksomheden til at arbejde målrettet med alle de lokale sammenhænge, som digitaliseringen indgår i, og se potentialer i at tænke anderledes om processer, der måske synes fastlåste og uforanderlige.

Det er en naturlig del af DBR-inspireret forskning, at der i løbet af forskningsprocessen opstår flere gode idéer eller ambitioner om særlige forbedringer af det udviklede produkt, men som ikke har været mulige at realisere inden for tidsrammen af et givent projekt. Det er dog fortsat potentielt værdifulde idéer eller forbedringer, som fx virksomheder eller andre interessenter kan arbejde videre med, hvorfor det kan give mening at redegøre for nogle af fremtidsperspektiverne og altså produktets videre liv.

Dialogværktøjet fremstår i indeværende rapport som en mock-up. Det vil sige et tidligt udkast og en “model” over et dialogværktøj i sin vorden. Denne mock-up er, som nævnt, afprøvet via interviews, og på baggrund af modtaget feedback er der foretaget justeringer af dialogværktøjet til også at inkludere en lokalt-orienteret tilgang til at gå på opdagelse i en given virksomheds egne fortællinger (dialogværktøjet – delelement 2).

Dialogværktøjet i sin nuværende form kræver videreudvikling. Det kræver, at der udvikles en reel prototype i form af en “håndgribelig” version af dialogværktøjets to delelementer. Det vil blandt andet indebære, at der udvikles flere forskningsinformerede vignetter til brug som “samtale- og refleksionsstartere”, og at skabelonen til at gå på opdagelse i egne fortællinger tilbyder mere vejledning og støtte, når man som medarbejder eller leder skal ud i egen organisation som undersøger. Det vil også indebære en udvikling af, hvordan virksomheder operationaliserer de opnåede input til handling i en travl hverdag.

Denne udvikling kræver dog en anden og større intervention end de foreliggende interviews. Vi i forskerteamet vurderer, at det kræver et samarbejde med virksomheder over en længere periode, og at dialogværktøjet bliver en del af praksis – en del af måden, “vi” tænker organisationsudvikling på. Særligt relevant kunne det være at teste dialogværktøjet med virksomheder, der ved, at de inden for den nærmeste fremtid står over for nogle større investeringer og forandringer af digital art, som gør, at arbejdsopgaver, rutiner og praksisser ændrer sig. En sådan afprøvning vil være interessant i forhold til, om værktøjet kan give mening som et supplement til IT-kurser og som et in-house tilbud med fokus på trivsel, innovation, medarbejdermyndiggørelse, rekruttering, produktivitet og fastholdelse.