Gå til indhold

Bilag 2: Working paper

Digitale kompetencer i morgendagens arbejdsliv
– Skrivebordsstudie

Kort indflyvning og formål

Med fokus på de fem nordiske lande Island, Finland, Sverige, Norge og Danmark har dette skrivebordsstudie til formål at give et overblik over udvalgte policy-initiativer, der beskriver det national-strategiske arbejde med den digitale omstilling af arbejdsmarkedet og voksnes livslange læring/kompetenceudvikling. Skrivebordsstudiet præsenterer desuden udvalgte eksempler fra praksis, igen på tværs af de nordiske lande, der fremviser forskellige tilgange til og måder at håndtere denne udvikling på, som kan undersøges nærmere.
Formålet med nærværende skrivebordsstudie er at skitsere fælles nordiske udfordringer ved den digitale omstilling af arbejdslivet, samt at give eksempler fra alle nordiske lande på relevante initiativer og satsninger med fokus på digital opkvalificering i arbejdslivet. Skrivebordsstudiet skal bidrage til forskningsprojektet “Morgendagens arbejdsliv i den digitale omstilling”, der har sit fokus på digitale kompetencer efterspurgt i arbejdslivet, og som udpeger industriens faglærte og ufaglærte i små og mellemstore virksomheder i Norden som sin målgruppe (udfoldes i nedenstående). Skrivebordsstudiet udgør på denne måde første skridt i denne forskning ved at indsamle, kun en af dem og præsentere udvalgt litteratur (policy og praksis) relateret til problemstillingen.

Problemstilling

Begrebet livslang læring henviser til, at man lærer gennem hele livet, hvor den formelle skolegang i børne- og ungdomsårene blot er en del af denne livslange læreproces. Hvor det tidligere var et begreb med fokus på at skabe lige muligheder for alle (uanset alder, klasse, race, økonomisk formåen) for at lære og indgå i samfundet (Delors, 1996), sættes det i dag i høj grad i spil i uddannelsespolitiske sammenhænge og anvendes som en del af en kompetence- og arbejdsmarkedsforståelse af at skulle lære gennem hele arbejdslivet – rammesat af the European Council (2000a) og deres definition af life long learning:
… all purposeful learning activity undertaken on an ongoing basis with the aim of improving knowledge, skills and competence. Lifelong learning must become the guiding principle for provision and participation across the full continuum of learning contexts.
I en nordisk kontekst er der en lang tradition for og interesse i at tænke i livslang læring og voksnes muligheder for at lære gennem livet, der ift. arbejdslivet handler om den arbejdsrelaterede kompetenceudvikling (Smidt, 2020; Olsen & Ingeborgrud, 2021). Det vil sige, at begrebet livslang læring i arbejdslivet handler om at skabe de bedste muligheder for tilegnelse og opdatering af kompetencer og færdigheder, så de på bedst mulig vis matcher de behov, som nutidens og fremtidens arbejdsmarked (nationalt og globalt) efterspørger. I denne forståelse er kompetencer og færdigheder derfor ikke statiske størrelser, der kan tilegnes en gang for alle, hvorfor det i langt de fleste erhverv bliver en livslang proces at kompetenceudvikle sig.
En større og større del af nordiske borgeres hverdag bliver digitaliseret (Buhl, Dille & Kårstein, 2022). Det drejer sig om alle aspekter af hverdagslivet, men også arbejdslivet. I dag medfører den hastige teknologiske udvikling på arbejdsmarkedet, at digitale kompetencer og færdigheder bliver basale og essentielle (Anthony et al., 2019) – på lige fod med fx læsning og skrivning – og i et livslangt læringsperspektiv noget, som skal udvikles gennem hele livet. De ændringer, som den hastige digitale udvikling og transformation af arbejdslivet skaber, gør, at løbende opkvalificering og videreuddannelse prioriteres højt både på policy niveau og i praksis nationalt (se nedenstående kapitler omhandlende “Policy og Praksis”), regionalt i Norden (NMR, 2021; Rolandsson et al., 2020; Thomson & Solsvik, 2020; Anthony et al., 2019; NMR, 2015) og internationalt – EU/OECD (EU, 2021; OECD, 2020; EU, 2016; EU, 2015a; OECD, 2012).
Den digitale transformation er med coronapandemien accelereret, og pandemien har desuden tydeliggjort de digitale kløfter, der eksisterer på arbejdsmarkedet, særligt i forbindelse med virksomheders og medarbejderes muligheder for at kunne efterleve et krav om digital omstilling og kontinuerlig kompetenceudvikling (European Council, 2000b).
I de nordiske lande udgør mikro, små- og mellemstore virksomheder (SMV’er) over 99% af alle virksomheder (jf. Appendix 1). Med afsæt i EU's definition (EU, 2003) vedrører det virksomheder, der har op til 249 ansatte. Forskningen i virksomheders digitale omstilling i Norden peger på (Alm et al., 2016), at det for SMV’er kan være svært at følge med den hastige teknologiske udvikling, hvorfor omstillingen og den kontinuerlige opkvalificering af medarbejdere går langsommere end hos større virksomheder (Fredriksson, 2012, 63). Det vil sige, at der er risiko for, at den digitale kløft vokser mellem mindre og større virksomheder i årene, der kommer. En relativ stor procentandel af virksomhedsansatte i de nordiske lande arbejder i en virksomhed, hvor antallet af medarbejdere ikke overstiger 249. For Danmark, Sverige og Finland er procentandelen henholdsvis ca. 48, 65 og 66%, mens andelen i Norge ligger på ca. 70%  (Statistics Denmark, 2022; Statistics Finland, 2022; Statistics Norway, 2022; Statistics Sweden, 2022). Når det gælder Island, giver talmaterialet i landets statistikbank ikke grundlag for at beregne et tilsvarende estimat, udover at procentandelen er mindst 62% – og med al sandsynlighed en god del højere (Statistics Iceland, 2021). Imidlertid må alle disse procentandele tages med et vist forbehold. Det skyldes, at de forskellige landes statistikbanker behandler datamaterialet lidt forskelligt, og tallene dermed ikke er fuldt ud sammenlignelige. Ikke desto mindre viser de høje procentandele, at det bliver vigtigt at understøtte den digitale omstilling i disse virksomheder, så alle får del i og drager nytte heraf.

Skrivebordsstudiets fokus (målgruppe og empirisk kontekst)

Fokus i indeværende skrivebordsstudie er SMV’er (jf. Appendix 1), netop fordi det er denne type virksomheder, der har lavest digitaliseringsgrad og derfor er mest sårbare i forbindelse med den digitale transformation (Heilala et al., 2020; Iris Group, 2015). Det handler bl.a. om, at det er særligt vanskeligt for SMV’er blot at tage medarbejdere ud af en produktion med henblik på videreuddannelse, i og med at der er store økonomiske omkostninger forbundet hermed, hvorfor det ikke prioriteres. Det har blandt andet som konsekvens, at andelen af virksomheder med ansatte IT-specialister er lavere blandt SMV’er end blandt større virksomheder (Statistics Sweden, 2020).
Den empiriske kontekst i indeværende studie udgør industriens brancher (se Appendix 2). Industrien som branche er valgt, fordi særligt denne sektor står over for store tilpasningskrav (Berger & Frey, 2016; Iris Group, 2015), hvilket indebærer en risiko for, at en stor del af arbejdet i sektoren forsvinder eller radikalt ændrer karakter. Det vil sige, at selvom den teknologiske udvikling skaber nye (job)muligheder og generel økonomisk vækst (McKinsey Global Institute, 2017; Sabbagh et al., 2013), så indebærer udviklingen også jobafvikling, særligt inden for industrien (jf. nedenstående tabel). Det gælder i samtlige nordiske lande, men i højere grad i de lande, hvor automatiseringen af produktionen endnu ikke er kommet så langt (se figur 1). På denne måde er Norden, sammen med en del andre avancerede industrilande såsom New Zealand, USA, Korea og Canada, bedre stillet, fordi vi på flere parametre ifølge World Economic Forum (Martin et al., 2018) demonstrerer en parathed og er langt i den digitale omstilling. Det land i Norden, som ifølge OECD har den højeste digitaliseringsgrad og heraf den laveste risiko for, at jobs forsvinder, er Norge. Det hænger fremfor alt sammen med, at olieindustrien er landets største industri – en industri, der længe har været baseret på automatiserede processer, hvor mulighederne for yderligere automatisering er mere begrænset, sammenlignet med fx produktionsindustrien.
Figur_1.png
Fig. 1  Cross-country variation in job automatability, %age of jobs at risk by degree of risk. The industry sektor

Source: Calculations are based on PIAAC-data presented in Nedelkoska, L. and G. Quintini (2018) and a product of our own calculations when performing the desk study

Risikoen for, at jobs går tabt, er i så godt som alle industrialiserede lande større inden for industrien, end den er i den øvrige del af arbejdsmarkedet. Ifølge et OECD-estimat er risikoen i industrien i forhold til arbejdsmarkedet som helhed omkring 10 procentpoint større i Danmark og Sverige, omkring 15 procentpoint større i Finland, mens den i Norge, som også her er en undtagelse, er omkring 5 procentpoint lavere i industrien. Som følge af den teknologiske og digitale udvikling, herunder automatisering og robotisering, og risikoen for tab af arbejdspladser, er behovet for, at medarbejdere får nye og flere digitale kompetencer og færdigheder, altså stort – og i særlig grad inden for industrien.
Som nævnt i rapportens indledende afsnit knytter dette skrivebordsstudie an til forskningsprojektet “Morgendagens arbejdsliv i den digitale omstilling”, der udpeger ufaglærte og faglærte som sin målgruppe. Det vil sige, at rapporten anlægger et arbejdstagerfokus. Dog fremhæver indeværende rapport også policy-initiativer og praksiseksempler, der fx understøtter virksomhedernes økonomiske rammer for bedre at omstille sig, hvorfor rapporten også vil anlægge et arbejdsgiverfokus. 

Definition af digitalisering

I indeværende skrivebordsstudie definerer vi digitalisering i forlængelse af etablerede definitioner: (digitalization, red.) ”represents the integration of multiple technologies into all aspects of daily life that can be digitized” (Gray & Rumpe, 2015, 1319). Hvor digitisering her henviser til processen, hvorigennem analog information gøres digital, så henviser digitalisering med denne definition til selve transformationen – selve omstillingen af potentielt alle sfærer af samfundslivet – det vil sige den omsiggribende transformation, som denne integrering medfører i form af ændrede måder, hvorpå mennesker lever, arbejder, kommunikerer mv. I en organisationskontekst, som denne rapport har sin forankring i, kan digitaliseringen endvidere beskrives som “The use of digital technology to change organizational processes and practices” (Plesner & Husted, 2019, 7).
Tematikker: automatisering og robotisering
The robots are coming – ifølge virksomheder, virksomhedsledere og forskning er der ingen tvivl om, at den digitale udvikling forandrer, reorganiserer og herved rekonfigurerer fremtidens arbejdsliv. Det indebærer både forandringer af arbejdsopgaver, funktioner, roller og ansvar, men også arbejdsreduktion (Fleming, 2019; Roose, 2019; McKinsey Global Institute, 2017; Beunza & Millo, 2015).
Som indeværende skrivebordsstudie også indikerer, så lægges der på tværs af de nordiske lande stor vægt på den digitale transformation og indflydelsen på arbejdsmarkedet, og særligt fremskrives denne “omstillingsnødvendighed” ud fra en vækstdiskurs. Det handler om at sikre fremtidens arbejdsmarkeder ud fra en disruptionslogik, der typisk italesættes enten som omhandlende risiko for jobreduktion (Autor, 2015; Berger & Frey, 2016; Degryse, 2016) grundet automatisering og robotisering eller jobpotentialer (Alm. et al., 2016; Degryse, 2016; Sabbagh et al., 2013). 
Ved at anskue den digitale transformation af arbejdslivet ud fra et organisatorisk perspektiv får vi blik for nogle af de faktorer, der influerer på omstillingen, når nye teknologier introduceres i en organisation.  
Begreberne bounded automation (Fleming, 2019) og blended automation (Beunza & Millo, 2015) gør det muligt at få øje på disse organisatoriske faktorer, der betinger transformationen – dens nuancer og kompleksitet – i en organisationssammenhæng, samt udvikle et sprog om selvsamme.
Bounded automation adresserer de organisatoriske faktorer, der begrænser automatiseringen og altså en digital omstilling. Med begrebet peges der på, at udfordringerne ved omstillingen ikke nødvendigvis handler om teknologierne per se, men snarere om de organisatoriske betingelser for måderne, hvorpå teknologierne sættes i spil. Her påpeges det altså, at teknologier ikke har et iboende potentiale, som i sig selv skaber positiv forandring, innovation, vækst mv., snarere er de afgrænset af diverse socio-organisatoriske faktorer, der afgør, hvordan og hvorfor et job eller en opgave bliver automatiseret (Fleming, 2019, 24). Disse faktorer dækker fx over prisen på arbejdskraft, organisatoriske magtdynamikker, selve arbejdsopgaven etc. Begrebet hjælper os herved med at skifte fokus fra udelukkende at se på teknologierne til at se på de organisatoriske faktorer, der betinger den teknologiske fremdrift (eller omstilling). Spørgsmål som: Giver det mening at automatisere alle arbejdsopgaver, bare fordi man kan (præsten i kirken som robot)? Er det nødvendigt med den menneskelige dømmekraft (produktionsarbejderen, der bruger taktil kropserfaring til at vurdere, om maskinprocessen kører, som den skal)? Når arbejdskraften er billig, skal vi så automatisere?
Begrebet blended automation henviser til en særlig form for organisatorisk design, hvori størstedelen af arbejdet er automatiseret, men hvor mennesker intervenerer og “overvåger” maskinerne eller komplementerer maskinernes arbejde i tilfælde af krise (break-down), ved behov for justeringer, eller i situationer, hvor der er behov for menneskelig dømmekraft. Som eksempel fremhæver Beunza & Millo (2015, 37) nødvendigheden af at indtænke måderne, hvorpå menneskers og maskiners samarbejde/sammenvikling er afgørende – hvor automatiseringen ikke kan stå alene, men hvor der er behov for et menneske, der kan analysere komplekse problemstillinger, forstå ironi, tvetydighed mv. (fx sammenspil mellem autopilot og piloter i flyvemaskiner). 
Begreberne minder os om, at teknologier er drevet af mennesker og indlejret i organisationer, samt at de ikke eksisterer i et vakuum, men er kontinuerlig viklet ind i menneskekroppe, arbejdsopgaver, lavkonjunktursforhold (arbejdskraft er billig), magtdynamikker mv. På denne måde ”tuner” begreberne os til teknologiernes sammenvikling med de organisatoriske praksisser (organisering) og skærper vores bevidsthed om, at omstillingen ikke sker på forudsigelige og simple måder, hvilket bliver vigtigt, når vi ønsker bedre at forstå omstillingens muligheder og barrierer.
Så hvor bounded tuner os til de socio-organisatoriske forhold, der betinger (og organiserer) den digitale transformation, så tuner begrebet blended transformation os ind på den særlige form for organisering, der opstår mellem mennesker og maskiner, når mennesker og maskiner blender.
Fokus: automatisering og digitalisering i industrien
“The industri 4.0 era” eller ”The second machine age” (Brynjolfsson & McAfee, 2014) refererer til den digitale transformation, der i dag og i fremtiden ændrer og vil ændre (arbejds)livet i organisationer generelt, og særligt i forhold til dette studie i (arbejds)livet i produktionsvirksomheder inden for industrien. Det medfører bl.a. udviklingen af helt nye forretningsmodeller, hvor teknologi er en forudsætning for fx at forbinde kunder og virksomheder, for at teste nye produkter, vedligeholde produkter, opbevare og kommunikere viden/data osv. Det indebærer for mange virksomheder, at produktiviteten kan øges, og at udgifter kan reduceres. Særligt i de nordiske lande, hvor arbejdskraften er dyr sammenlignet med andre lande, kan automatisering være en måde, hvorpå Norden holder sig konkurrencedygtig ift. andre lande, hvor arbejdskraften er billigere. Flere rapporter peger på, at den digitale transformation af industrien, herunder udvikling af produkter, arbejdsprocesser, organisations- og forretningsmodeller, vil være omfattende (Iris Group, 2015). 

Skrivebordstudie-rapporten – struktur

Dette skrivebordsstudie anlægger to perspektiver i undersøgelsen af den digitale transformation af arbejdslivet i Norden. Det ene perspektiv tematiserer policy-niveauet og præsenterer et review af policy litteraturen i de fem nordiske lande: Finland, Danmark, Sverige, Norge og Island. Det andet perspektiv tematiserer praksis og fremstiller to-tre eksempler på indsatser og initiativer fra hvert nordisk land, der fremviser forskellige måder at håndtere de nye arbejdsopgaver og konsekvenserne heraf, som den digitale omstilling afstedkommer. Disse initiativer har deres ophav forskellige steder. Det vil sige, at nogle af initiativerne er udviklet inden for den offentlige sektor, andre civilsamfundet og andre igen med en kombination af flere forskellige aktører. De adresserer forskellige temaer som fx håndteringen af den mentale udmattelse, som omstillingen kan medføre for nogle medarbejdere, eller organiseringen af det digitale samarbejde mellem myndigheder og virksomheder. Begge perspektiver er primært informeret af litteraturforslag fra referencegruppen og netværksgruppen, der er tilknyttet netværket NVL Digital –arbejdsliv, samt forskergruppens litteratursøgninger (udfoldes i nedenstående afsnit Metode).   

Metode

Dette skrivebordsstudie tager afsæt i erkendelser, resultater og anbefalinger fra rapporten “Kompetenceudvikling i arbejdslivet” (Thomson & Solsvik, 2020), der er udarbejdet af Nordisk Netværk for voksnes læring. Endvidere, og som nævnt i forrige afsnit, bygger skrivebordsstudiet primært på litteratur- og policyanbefalinger, som er tilvejebragt af netværket NVL Digital – arbejdsliv og referencegruppen, der knytter sig hertil samt til forskningsprojektet “Digitale kompetencer i morgendagens hverdagsliv”. Skrivebordsstudiet bygger desuden på egne litteratursøgninger baseret på den modtagne litteratur. Det vil sige, at ud fra den litteratur, vi modtog, er der benyttet en snowballing (Greenhalgh & Peacock, 2005) metode til at indkredse yderligere centrale policies og praksiseksempler via litteraturens referencelister og andre angivelser i selve teksten. De enkelte policy-tekster og praksiseksempler, der figurerer i skrivebordsstudiet, er udvalgt ift. 1) policy: De mest aktuelle og relevante policies ift. projektets arbejdslivsfokus, og 2) praksis: Relevans i forhold til projektets afgrænsning (SMV), samt variation i eksempler.
I indeværende skrivebordsstudie defineres policy som:
Centrale og aktuelle dokumenter, som beskriver den politik, der føres i det enkelte land – og som derfor er et slutprodukt af politiske forhandlinger. Fx nationale strategier for voksnes livslange læring og arbejdsdeltagelse, arbejdsmarkedspolitikker, der skitserer politiske anbefalinger, tiltag og lovgivning, politikker og satsninger på digitalisering, fremtidige behov i arbejdslivet osv.  
I indeværende skrivebordsstudie defineres praksiseksempler som:
Oversigter og beskrivelser af relevante initiativer og satsninger med fokus på digital opkvalificering i arbejdslivet, der har haft held med positivt at understøtte den digitale omstilling af arbejdslivet og særligt med fokus på industriens brancher i små og mellemstore virksomheder og i forhold til faglærte/ufaglærte medarbejdere. 

Policy og praksis i Norden

Ofte beskrives de nordiske lande i en EU-kontekst som én samlet gruppe, der er blandt the frontrunners of digitalization, (fx EU, 2021; Alm et al., 2016; OECD, 2012), selvom der er store variationer inden for de fem nordiske lande (Randall & Berlina, 2019). Denne ranking af Norden er baseret på fire indikatorer relaterende til den digitale progression – indikatorer defineret af The European Commission’s Digital Economy and Society Index (DESI) (EU, 2021): 1) human capital, 2) connectivity, 3) integration of digital technology, og 4) digital public services. Landene placerer sig på forskellig vis alle i toppen relateret til de fire indikatorer (jf. Figur 2). Det vil sige, at Norden iflg. DESI og andre undersøgelser (jf. forrige referencer) har en styrkeposition, hvad angår den digitale transformation. Dog understreges det i nyere forskning, at denne styrkeposition er usikker i et globalt perspektiv (Randall & Berlina, 2019; Alm et al., 2016), hvorfor samarbejdet mellem landene – fx i den nordiske region – bør styrkes og prioriteres højt, såfremt landene ønsker at bibeholde denne position.
Figur_2.png
Fig. 2 Digital Economy and Society Index, 2021

I en kortlægning af visioner og strategier i en nordisk kontekst og med fokus på indsatser initieret af Nordisk Ministerråd, hvor digitalisering er ét ud af 12 politikområder, som de nordiske lande har forpligtet sig til at samarbejde omkring, opsummerer Slåtto (2020), at der som en del af rådets arbejde med digitalisering primært har været et fokus på udvikling af digitale færdigheder, herunder digital literacy og medborgerskab, digital infrastruktur, business development og digital service delivery.
Slåtto (2020) peger på et behov for indsats omkring digitalisering relateret til uddannelse og læring, herunder også læring i arbejdslivet. Rapporten anbefaler, at der arbejdes hen imod mere handlingsorienterede og pan-nordiske løsninger med fokus på læring og uddannelse. Det er dette behov vedrørerende læring i arbejdslivet, som forskningsprojektet ”Livslang lærings rolle i den digitale transformation og digitale inklusion” og særlig del 2 “Morgendagens arbejdsliv i den digitale omstilling” skal bidrage til at opfylde. Indeværende litteraturstudie udgør første skridt i denne forskning ved at indsamle, kun en af dem og præsentere udvalgt litteratur (policy og praksis) relateret til problemstillingen.
Nedenfor følger policy og praksis. Policy består af centrale dokumenter fra de respektive nordiske lande. Praksis består af eksempler på dels initiativer, der er iværksat kommunalt for at effektivisere den offentlige sektors funktion som myndighed i forhold til SMV’ernes betingelser for at kunne omstille digitalt, dels initiativer, der iværksættes i SMV’er i de respektive nordiske lande.
ISLAND
POLICY

Overordnet national strategi
Cluster strategy for Iceland (IC, 2021a)
Placering: Ministry of Higher Education, Science and Innovation 
Målet med ”klynge”strategien for Island er at styrke konkurrenceevnen og øge innovationen, styrke modstandsdygtigheden og modstandskraften ved at opbygge et stærkt og dynamisk arbejdsmarked, hvilket er en forudsætning for livskvaliteten i Island. Strategien for Island tager fat på de komplekse forandringer i samfundet i dag.  Blandt de vigtigste udfordringer er digital transformation, bæredygtig vækst og cirkulær tænkning, bioteknologi og sundhed samt internationalisering, som er en forudsætning for succes på alle områder af innovation. Der er omkring 50 klyngevirksomheder i Island, 40 regionale klynger og 10 nationale klynger, der målrettet og systematisk arbejder for at nå klyngepolitikkens mål.
Digital strategy (IC, 2021)
Placering: Finansministeriet
Strategien har eksplicit fokus på øget konkurrenceevne. Gennem strategien formuleres det, at denne konkurrenceevne blandt andet opnås ved at skabe smidig og sikker adgang til offentlige data, samt ved at gøre flere offentlige services digitale. Denne digitisering af data og services vurderes at skabe mere innovation generelt og værdi i samfundet, fx i form af at flere borgere bliver en del af de digitale demokratiske samtaler. Der er endvidere fokus på at skabe mere sikker infrastruktur (høj sikkerhed og fleksibilitet) og et moderne arbejdsmiljø. Sidstnævnte refererer til, hvordan man i offentlige institutioner bør udvikle sikre og fleksible videndelingsstrukturer, opdatere teknologiske muligheder og generelt automatisere, hvor det er meningsfyldt.
Science and Technology Policy (2020–2022) (IC, 2020)
Placering: Prime Minister’s Office 
Denne politik blev udarbejdet af et råd bestående af alle ministre, direktorater, universiteter og arbejdsmarkedets parter. Det er en politik, der er udarbejdet, mens virksomheder og arbejdspladser befinder sig midt i corona-pandemien. Videnskabs- og teknologipolitisk råd har til opgave at fremme videnskabelig forskning, videnskabelig uddannelse, teknologisk udvikling og innovation i Island med henblik på at styrke grundlaget for det islandske samfund og den islandske kultur og øge økonomiens konkurrenceevne.  Politikken består af 10 handlepunkter. Handling 5 omhandler behovet for at booste kompetencer på arbejdsmarkedet. I den forbindelse er der identificeret tre målsætninger:
  1. Prognose for kvalifikationer på det islandske arbejdsmarked
  2. Strategi for kvalifikationer på det islandske arbejdsmarked
  3. Fremme af uddannelse for nye færdigheder
Jf. målsætning tre forudser rapporten, at mere end 50 000 personer i Island udfører arbejde, der med stor sandsynlighed vil blive automatiseret i den nærmeste fremtid. Mange job vil blive overflødige som følge af automatisering.
Arbejdsmarkedsspecifikke digitale strategier 
ASÍ – Det islandske arbejdsgiverforbund (IC, 2023)
Det islandske arbejdsgiverforbund er ikke involveret i noget formelt arbejde i forbindelse med udviklingen af digitale færdigheder på arbejdsmarkedet. ASÍ har dog en politik på dette område. Der lægges vægt på kompetenceprognoser og udarbejdelse af en kompetencepolitik for det islandske arbejdsmarked. Der vil også blive udarbejdet en beskæftigelsespolitik om, hvordan udviklingen af arbejdsmarkedet skal foregå, herunder om den rolle, som løbende læring spiller. ASÍ lægger også vægt på, at arbejdstagerne får gavn af de positive virkninger af teknologiske ændringer på økonomien. ASÍ lægger ligeledes vægt på, at arbejdstagerorganisationerne deltager i kortlægningen af den fremtidige struktur for et omfattende uddannelsessystem, der omfatter både formel og uformel uddannelse.
ASÍ har kritiseret regeringen for den manglende retning i disse sager og for den ringe diskussion og det begrænsede samarbejde mellem parterne. De voksende uligheder er allerede synlige på det islandske arbejdsmarked og var et særligt diskussionsemne i OECD's vurdering af den islandske økonomi i 2019. Ulighederne på arbejdsmarkedet påvirker økonomiens vækst og produktivitet negativt, især hurtigt voksende innovative virksomheder, der er afhængige af specialiseret viden, fx STEM-virksomheder.
VR (IC, VR)
VR er fagforeningen for butiks- og kontoransatte og er medlem af ASÍ. VR er aktiv inden for udvikling af digitale kompetencer på arbejdsmarkedet og har oprettet et fremtidsudvalg, der beskæftiger sig med digitalisering. Fremtidens arbejdsmarked; VR-strategi (IC, VR).
VR har et hjul for digitale færdigheder på sit websted, hvor medarbejderne kan tage en selvvurderingstest for at vurdere deres digitale færdigheder. Desuden har VR og den nationale sammenslutning af islandske butiksindehavere netop underskrevet en aftale om at øge færdighederne og viden hos personalet i butikker og servicevirksomheder.  Frem til 2030 skal man bl.a. sikre, at 80% af de ansatte i virksomheder inden for handel og service deltager i programmer for at øge digitale færdigheder og viden. Der lægges særlig vægt på medarbejdere i handels- og servicevirksomheder, der taler islandsk som andetsprog.
Policy-opsummering Island – særlige fokusområder 
  • Styrkelse af den digitale omstilling af den offentlige sektor
  • Kommende fokus (IC, 2018): Reform af uddannelsesprogrammet med henblik på at kunne matche fremtidens krav og de efterspurgte kompetencer og færdigheder.
  • Skabe mulighed for en bedre og styrket demokratisk deltagelse via digitale teknologier.

PRAKSIS
Reykjavik Smart City (Nordic Smart City Network, 2022)
Placering: Det nordiske Smart City Network
Et eksempel på, hvordan Island har styrket den digitale transformation af den offentlige sektor, er Reykjavik Smart City-projektet. Det er en del af et større nordisk projekt, som finansieres af Nordic Innovation, en organisation under Nordisk Ministerråd. Ud over Reykjavik deltager fire byer fra Danmark, seks fra Finland, fire fra Norge, tre fra Sverige og en fra Færøerne. Formålet med projektet er at illustrere de muligheder, som digital teknologi skaber for at overvinde de mest almindelige hindringer, som byer, kommuner, virksomheder og borgere står over for i deres byliv. Et af projektets fem fokusområder er digitale samfund, hvor det er en vigtig komponent at gøre åbne data tilgængelige til gavn for lokale virksomheder og borgere. I den forbindelse kan de deltagende byer drage fordel af den tillid mellem mennesker og mellem borgere og myndigheder, som er blevet opbygget i de nordiske lande. Et andet fokusområde er levevilkårene, hvor Reykjavik er førende inden for Smart Bins, et projekt om fremtidens affaldshåndtering. Formålet er at gøre det lettere for virksomheder og borgere at bidrage til en effektiv genanvendelse af materialer gennem udvikling af intelligente applikationer og en mere effektiv infrastruktur til affaldshåndtering.
SVERIGE

POLICY
Overordnede nationale strategier
För ett hållbart och digitaliserat Sverige – en digitaliseringsstrategi (SV, 2017)
Placering: Näringsdepartementet
Den overordnede nationale strategi kobler den digitale omstilling til den grønne omstilling i et globalt konkurrenceperspektiv.
I strategien fremhæves det bl.a., hvordan digitalisering i form af fx AI (artificial intelligence) både skaber nye jobs og arbejdsformer/funktioner men også udfordringer i form af jobreduktion og manglende konkurrenceevne, hvis ikke samfundet har de rette konkurrencedygtige kompetencer. I strategien vurderes det, at den digitale omstilling indebærer minimum tre ting: stærk uddannelse (formel uddannelse), kompetenceudvikling (læring i arbejdslivet) og infrastruktur (transport af data: smidighed og sikkerhed, digitale systemer og netværk, der skal understøtte data, kollaboration, sikkerhed mv.). I strategien udpeges endvidere fem delmål, der skal bane vejen for omstillingen: styrket digital kompetenceudvikling, digital tryghed, digital innovation, digital ledelse (virksomheder effektiviseres gennem ledelse og styring) og digital infrastruktur.
Arbejdsmarkedsspecifikke digitale strategier
En reformerad arbetsrätt – för flexibilitet, omställningsförmåga och trygghet på arbetsmarknaden (SV, 2021)
Placering: Arbetsmarknadsdepartementet
Reformen er en principaftale indgået af arbejdsmarkedsparterne i Sverige* om tryghed, omstilling og ansættelsesbeskyttelse. Formålet med reformen er at skabe fleksibilitet (efter- og videreuddannelse), omstillingsparathed og tryghed på arbejdsmarkedet (kobles også her delvist til en klimadagsorden). Det betyder, at reformen også søger at gribe fat om den utryghed og uvished, som den digitale omstilling kan skabe for medarbejdere og virksomheder. Reformen indeholder blandt andet et lovforslag om at give støtte til livslang læring og omskolingsmuligheder (upskilling/reskilling) for den enkelte, samt mulighed for kompensation til virksomheder i visse tilfælde. 
* Arbejdsmarkedets parter: Svenskt erhvervsliv, Forhandlings- og Samarbejdsrådet PTK (PTK), industrifaget Metall (IF Metall) og Svenska Kommunalarbejderforbundet.
Kompetenceudvikling i hele landet (SV, 2022)
Placering: Utbildningsdepartementet
In progress: Reformen har til hensigt at udvikle den samlede kompetenceudviklingsindsats i Sverige med særligt fokus på læring i arbejdslivet, herunder udvikle indsatser omkring opkvalificering af digitale kompetencer, så de bedre matcher erhvervslivets efterspørgsel.
Reformen sigter mod at skabe bedre muligheder for, at ansatte kan få støtte til at videreuddanne sig, mens man er i arbejde. Virksomheder forventes også at drage fordel heraf, da deres ansatte herved i højere grad vil vælge at opkvalificere deres (digitale) kompetencer, hvis der ydes økonomisk støtte. Endvidere forventes der i reformen også at være et særligt fokus på, at indsatsen omkring realkompetencevurderinger styrkes, så ansatte kan få mulighed for bygge videre på allerede eksisterende kompetencer i stedet for at “starte forfra” (demotiverende).
Policy-opsummering Sverige – særlige fokusområder
  • Grøn og bæredygtig omstilling kobles til digitalisering
  • Innovation formuleres eksplicit som konkurrenceparameter i et digitalt stærkt Sverige
  • Fokus på, hvordan man kan udnytte nogle af de mange muligheder, som digitaliseringen bibringer (jf. innovation)
  • Øget økonomisk støtte til efter- og videreuddannelse (EVU) med fokus på digitale færdigheder/kompetencer
  • Fokus på motivation: Styrket indsats omkring realkomptencevurderinger
PRAKSIS
Smart Industri (Rambøll, 2020)
Placering: Näringsdepartementet
Et eksempel på anvendelsen af den svenske strategi blandt små og mellemstore industrivirksomheder er Smart Industry-projektet, der blev lanceret i 2016. Det drives i samarbejde mellem det svenske agentur for økonomisk og regional vækst, regionerne, Sveriges forskningsinstitut (RISE) og Industriens Udviklingscenter (IUC) og har til formål at give SMV'er bedre betingelser for at udnytte de muligheder, som digitaliseringen giver, øge adgangen til de rette kompetencer og fremme bæredygtig produktion. Virksomhederne kan søge om udviklingsmidler fra de deltagende organisationer og får også støtte til kompetenceforsyning, vidensopbygning og organiseret erfaringsudveksling med andre industrivirksomheder i en lignende situation. Et særligt initiativ, kaldet Robotlyftet, er blevet lanceret for at hjælpe virksomheder med at robotisere og automatisere fremstillingen af deres produkter (Tillväxtverket, 2022).
En af de virksomheder, der har modtaget støtte fra projektet, er Texor fra den lille by Lycksele med 8500 indbyggere, der ligger i Norrlands indland (Texor, 2020). Det er en hurtigt voksende virksomhed, der er specialiseret i fremstilling af udstyr og maskiner i rustfrit stål til fødevare- og medicinalindustrien. De produkter, der blev fremstillet, da virksomheden startede for lidt over 50 år siden, var relativt enkle, men har gradvist udviklet sig til det punkt, hvor virksomheden nu er førende på verdensplan inden for visse segmenter og konstant får nye kunder i hele verden. Virksomheden har i dag 55 ansatte og en omsætning på 265 mio. kr.
Kompetenssäkrad industri (Svensk industrivalidering, 2020)
Placering: Et konsortium af industriens parter og af disse anerkendte nationale faglige organisationer.
Projektet, der har til formål at støtte især SMV'er i deres bestræbelser på at tiltrække, rekruttere og fastholde de rette kvalifikationer, ledes af arbejdsmarkedets parter og brancheorganisationer. Det finansieres af Den Europæiske Socialfond (ESF), og projektets leverandører er IUC Z-group, Montico, Polymercentrum, T2 College, Tibro Training Center, Träcentrum og Yrkesakademin. Det anvendte værktøj er branchevalidering, som er en sikker og retfærdig måde at visualisere medarbejdernes færdigheder i forhold til de kompetencekrav, som industrien stiller til forskellige erhverv. Projektet udvikler formularer, der gør det muligt for mindre virksomheder at integrere branchevalidering i deres strukturerede processer for kompetenceforvaltning.
En af de virksomheder, der har modtaget støtte fra projektet, er CNH Industrial i Överum, tidligere kendt som Överums bruk. Her arbejder ca. 100 medarbejdere med fremstilling af plove til landbruget. Dele af produktionen er allerede automatiseret i dag, men dette er kun begyndelsen på den omfattende automatiseringsrejse, som virksomheden har planer om. Der er derfor et stort behov for at øge medarbejdernes kompetencer, især i betragtning af at det er svært at rekruttere kompetencer uden for den lille by, hvor virksomheden opererer. De har derfor iværksat en kompetenceopgørelse for at validere medarbejdernes kompetencer og identificere virksomhedens kompetencegab. Kompetencecoaches støtter derefter virksomheden i dens bestræbelser på at udfylde de identificerede huller. Den lære, man har draget indtil videre, er, at man skal tænke strategisk og langsigtet. På kort sigt giver det problemer, når medarbejdere trækkes ud af produktionen for at deltage i uddannelse, og allerede belastede ressourcer belastes, når samarbejdet med sekundære og højere uddannelsesinstitutioner skal styrkes, men det er indsatser, der skal gennemføres for at sikre virksomhedens overlevelse på lang sigt. 
DANMARK
POLICY
Overordnede nationale strategier
Danmarks digitaliseringsstrategi – Sammen om den digitale udvikling (FM, 2022).
Placering: Finansministeriet
Strategien indeholder 61 initiativer, der blandt andet skal øge den digitale sikkerhed og understøtte danskernes og virksomhedernes digitale kompetencer. Strategien formulerer desuden ni visioner, der skal sætte retningen for, hvordan nye digitale løsninger skal sættes i spil og skabe værdi for borgere og virksomheder. Strategien lægger som noget nyt op til, at der skabes et større samarbejde mellem den offentlige og private sektor og civilsamfundet og forskning. Rapporten kobler den digitale omstilling og den grønne omstilling.
Særlig relevant for indeværende projekt er vision 4 og 9, da visionerne formulerer strategier for øget vækst og digitale SMV’er, samt efter- og videreuddannelse.
Vision. 4: Øget vækst. Argumentation for fokus: SMV’er er mindre digitaliseret end større virksomheder. 2 ud af 3 ansatte i det private er ansat i en SMV. I DK er SMV’er mindre innovative end SMV’er i nabolandene. Visionen formulerer blandt andet en plan for at afbureaukratisere virksomheders afrapportering til myndighederne, samt for deres muligheder for at dele data.
Vision 9: Kompetenceudvikling. Argumentation for fokus: Der er et mismatch mellem uddannelsestilbud og efterspurgte kompetencer i erhvervslivet. Opkvalificering anskues i et livslangt læringsperspektiv, hvilket indebærer, at en fordring om at skulle udvikle kompetencer gennem hele livet italesættes. En strategisk indsats er bl.a. at styrke EVU-området (voksnes læring).

Digital Strategy 2016–2020: “A stronger and more Secure Digital Denmark” (Digitaliseringsstyrelsen, 2016)
Placering: Finansministeriet.
Strategien inviterer til et øget samarbejde mellem regioner, kommuner og stat. Strategien har endvidere fokus på digitiseringen af den offentlige sektor, så borgere, virksomheder og industrier generelt kan kommunikere mere fleksibelt og sikkert med myndigheder og hinanden. Særligt er der fokus på cybersikkerheden og opbevaring og transport af data.
Arbejdsmarkedsspecifikke digitale strategier                 
Trepartsaftale om styrket og mere fleksibel voksen-, efter- og videreuddannelse (B&U, 2017)
Placering: Børne- og Undervisningsministeriet
Trepartaftalerne er formuleret af arbejdsmarkedets parter*, og denne aftale fremhæves som relevant for indeværende projekt. Aftalen formulerer, at VEU (voksnes efteruddannelse) skal styrkes og sikre, at der sker et markant løft i basale færdigheder, herunder skriftlige færdigheder OG digitale færdigheder. Der udvikles virksomhedsrettede forløb til ansatte med behov for styrkelse af digitale færdigheder/kompetencer (fx gennem FVU-digital).
Af aftalen fremgår det endvidere, at der nedsættes en arbejdsgruppe med henblik på bedre at forstå sammenspillet mellem arbejdsmarkedets behov og uddannelsesudbud.
Der formuleres endvidere et særligt fokus på digitale undervisningsmetoder og at disse prioriteres, så VEU kan være så fleksibel som muligt (E-læring/fjernundervisning). Endvidere lægges der op til at udvikle et mere sammenhængende og koordineret uddannelsesforløb for virksomheder og ansatte, da det ifølge aftalen på nuværende tidspunkt ikke hverken for ansatte eller virksomheder er tydeligt, hvor man skal henvende sig for vejledning og ansøgning om støtteordninger mv. Mantra: én indgang til vejledning.
* Arbejdsmarkedets parter består af siddende regering, arbejdsgiverorganisationerne og arbejdstagerorganisationer. 
Danmark kan mere I (FM, 2021):
Placering: Finansministeriet
Udspil til ny reformkurs: I dette udspil forpligter regeringen sig på at nedsætte “Digitaliseringspartnerskabet”, der har til hensigt at styrke SMV'ernes digitaliseringsparathed. Partnerskabet skal blandt andet formulere nogle anbefalinger, der skal munde ud i konkrete initiativer i en digitaliseringsstrategi (jf. FM, 2022), der kan gavne virksomhederne og sikre mere tid til kerneopgaven. Partnerskabet handler om afbureaukratisering via digitale løsninger. Samlet identificerer dette udspil forskellige udfordringer, som DK kommer til at møde i fremtiden, herunder udfordringer med digitalisering og at “følge med” og herved at skabe gode vækstvilkår (andre udfordringer omhandlende klima, integration, uddannelse for alle unge italesættes også i udspillet). Overordnet formuleres visioner for, hvad DK kan mere. En af visionerne, relateret til et projekt, handler om, at DK skal være rigere: Der skal skabes ​​gode vækstvilkår og digitalisering skal give fremdrift i hård konkurrence.
Visioner og anbefalinger til Danmark som et digitalt foregangsland (Digitaliseringspartnerskabet, 2021)
Placering: Finansministeriet/Erhvervsministeriet
Rapporten formulerer anbefalinger og visioner med fokus på SMV’ers digitale omstilling og vækstpotentiale. Rapporten udpeger syv indsatsområder, hvoraf særligt et af områderne relaterer sig til indeværende projekt (“Øget vækst og eksport gennem verdens mest digitale og produktive virksomheder"). Der formuleres seks anbefalinger i forhold til dette indsatsområde.
Policy-opsummering Danmark – særlige fokusområder
  • Afbureaukratisering af virksomheders registreringer, videndeling, koordinering mv. via digitale teknologier
  • Digitaliseringsdagsordenen på arbejdsmarkedet kobles til den grønne omstilling
  • Fokus på IT-sikkerhed
  • Fokus på digital opkvalificering af både borgere som enkeltpersoner og virksomheder
  • Som noget nyt: vægt på større samarbejde mellem offentlig og privat sektor og civilsamfundet og forskning
  • Læringsperspektiv: upskilling i et livslang læringsperspektiv (styrket VEU)
  • Læringsarenaer: styrkede e-læringsmuligheder
  • Lettere og mere overskuelig adgang til støtte og videreuddannelse både for borgere og virksomheder.
PRAKSIS
Kommunen Vejle og omgivende region (Randall & Berlina, 2019)
Placering: Miljø- og teknikafdelingen i Vejle Kommune
Et praktisk eksempel er de digitale succeser, der er opnået i den sydlige del af Danmark. Regionens administrative centrum, Vejle, har ført en meget aktiv politik for at udnytte digitaliseringens potentiale og er et af de ca. 100 medlemmer, der deltager i det globale netværk Resilient Cities. Vejle har ikke udviklet en digitaliseringsstrategi, men en resiliensstrategi med fire søjler. De strategiske søjler er: den samskabende by, den klimaresistente by, den socialt robuste by og den intelligente by. Søjlerne er designet til at støtte regionale styrker inden for bæredygtig energi, robotteknologi, automatisering, sundhed og social innovation og designprocesser. Der er hovedsageligt tale om mindre projekter, der har til formål at skabe bedre vilkår for borgere og virksomheder ved at tilføje digitale funktioner til eksisterende kommunale tjenester snarere end at gennemføre store systemløsninger. Kommunen har investeret i en 3D-hule, som har gjort det muligt at visualisere planlagte byudviklingsprojekter for politikerne. Den bruges også som et kommunikationsværktøj mellem miljø- og planlægningsafdelingen og virksomheder, der ønsker at udvide. Kommunen har også et igangværende tværgående kompetenceudviklingsprojekt på tværs af afdelingerne kaldet "service med formål". Gennem et særligt uddannelsesprogram er det hensigten, at kommunens medarbejdere skal udvikle en større forståelse for, hvordan man kombinerer digitale løsninger med en stærkere kundeservice. Kommunen har tilstræbt at forblive serviceorienteret og imødekomme borgernes behov, mens den afprøver nye digitale værktøjer, men er også villig til at forbedre eller fjerne digitale funktioner, som ikke forbedrer brugeroplevelsen eller øger effektiviteten.
SMV: Robot – Digitaliseringsstrategi/Vision 4: indsatsområder (FM, 2022) 
Placering: Finansministeriet
Automatisering er en dansk styrkeposition, der skaber vækst, eksport og nye forretningsmuligheder. SMV'er oplever dog en række barrierer for at investere i nye robotløsninger. Derfor skal virksomhederne have mulighed for at afprøve robotløsninger ved at låne en robot i en kort periode og få rådgivning om anvendelse af robotter. Der vil blive udviklet en onlinefortegnelse, som skal give virksomhederne et overblik over robotløsninger og vejlede om applikationer rettet mod forskellige industrier og opgavetyper. En iværksætter, der har prøvet muligheden for at låne en computer, er Casper Hansen, administrerende direktør for automationsvirksomheden Technicon. I sin rolle som erhvervsleder understreger han vigtigheden af, at virksomhederne i en indledende fase kan låne en robot gratis – en indsats, der minimerer risikoen og fjerner en af de største barrierer for at bringe automatisering ind på fabriksgulvet.
NORGE
POLICY
Overordnede nationale strategier
Digital hele livet (NO, 2021)
Placering: Kommunal- og distriktsdepartementet
Strategien har fokus på at skabe øget deltagelse for alle og øget digitalt kompetenceniveau i befolkningen. Formålet er at modvirke digital eksklusion og sikre, at alle borgere, der ønsker det, kan få den digitale opkvalificering, der skal til for at kunne bruge digitale værktøjer og tjenester. Alle skal også kunne deltage i samfundet, herunder i demokratiske processer og et socialt fællesskab ved at bruge digitale værktøjer. Tidligere strategier har særligt være målrettet ældre, personer, som står uden for arbejdsliv og uddannelse og indvandrere fra ikke-vestlige lande. Med denne nye strategi ønsker regeringen at inkludere flere – det skal være nemmere at opdatere sine digitale kompetencer uanset uddannelse, baggrund mv. Strategiens hovedindsatsområder: netadgang (sikre og robuste tjenester), tilgængelig IKT-udstyr, grundlæggende digitale færdigheder*, brugervenlige digitale tjenester, digital dømmekraft (etik, sikkerhed mv.). 
*indsatsområdet med særlig relevans for indeværende projekt: I udviklingen af grundlæggende digitale færdigheder skal samarbejdet med industrien og frivillige organisationer styrkes for at øge befolkningens digitale kompetence. Derudover vil det også bidrage til at etablere et permanent mødested mellem offentlige og private aktører for at udvikle fælles tiltag, der kan bidrage til øget digital kompetence i befolkningen. Derudover skal det bidrage til, at industrien i højere grad kan deltage i udviklingen af kursustilbud og gøre dem lettere tilgængelige.
Arbejdsmarkedsspecifikke digitale strategier
Kompetencereform – lære hele livet (NO, 2019) 
Placering: Kunnskapsdepartementet
Reformen fokuserer på udvikling af avancerede digitale kompetencer på arbejdsmarkedet. Denne reform har altså særligt fokus på borgere i arbejde. Med reformen ønskes det at adressere gabet mellem, hvad arbejdslivet efterspørger, og den kompetence, som arbejdsstyrken rent faktisk har. 
To primære formål: 1) Alle skal have mulighed for at supplere og forny sine kompetencer, og 2) "lukke kompetencekløften". Reformen bygger på regeringens kompetencepolitik (Nasjonal kompetansepolitisk strategi 2017–2021). Kompetencereformen ønsker at styrke livslang læringsmuligheder blandt alle – også borgere med en længere uddannelse – i deres udvikling af avancerede kompetencer.
Nasjonal kompetansepolitisk strategi 2017–2021 (NO, 2017).
Placering: Kunnskapsdepartementet
Reformen ønsker bl.a. at bidrage med, at både ansatte og virksomheder har og udvikler de kompetencer, der skaber et konkurrencedygtigt erhvervsliv. Der er en optagethed af, at omstillingen af det norske arbejdsliv også skal være en grøn omstilling: Norge skal omstille sin økonomi og fremtid og ikke være så afhængig af indtægter fra olie og gas (langsigtet). Endvidere bidrager reformen med et styrket perspektiv på livslang læring. Rationalet er, at for at følge med den digitale udvikling er det ikke nok, at blot ungdommen bliver bedre – læring gennem hele livet bliver afgørende. I reformen fremhæves det i denne sammenhæng, at på trods af øget behov for videreuddannelse viser undersøgelser, at ufaglærte og faglærte deltager mindre i kompetenceudvikling. Det vurderes, at det er, fordi det er krævende for virksomheder at finde vej til kompetencetilbud, og uddannelsesudbydere er heller ikke tilstrækkeligt opdateret på behov. Særligt 2. indsatsområde i reformen er relevant for indeværende projekt: "Stimulere enkeltpersoner og virksomheder til å investere i kompetanse".  Strategien udpeger forskellige læringsarenaer: 1) arbejdspladsen og 2) frivillige organisationer
Policy-opsummering Norge – særlige fokusområder
  • Modvirke digital eksklusion
  • I digital opkvalificering af alle målgrupper (ikke kun de “sårbare” borgergrupper) – i forhold til et arbejdsmarkedsperspektiv fremhæves også udviklingen af de avancerede færdigheder/kompetencer (folk med lange uddannelser)
  • Bedre match mellem aktuelle færdigheder/kompetencer og de færdigheder/kompetencer, som virksomheder efterspørger
  • Læringsperspektiv: Opkvalificering rammesættes særligt i et livslangt læringsperspektiv som strategi i at understøtte omstillingen af arbejdsmarkedet
  • Fremhæver et fokus på ikke-formaliserede/institutionaliserede læringsarenaer
  • Lettere og mere overskuelig adgang til støtte og videreuddannelse både for ansatte og virksomheder. 
PRAKSIS
Kompetansepluss (Korseberg, L. et al., 2021)
Placering: Direktoratet for høyere utdanning og kompetanse
Kompetansepluss er en tilskudsordning til uddannelse i grundlæggende færdigheder i læsning, skrivning, regning, mundtlig tale, IKT og norsk eller samisk. Virksomheder og frivillige organisationer kan søge om støtte gennem ordningen, som har til formål at hjælpe voksne med at erhverve de nødvendige færdigheder til at klare kravene og forandringerne i arbejdslivet. Gennem Kompetansepluss erhvervsuddannelse er det muligt at kombinere teoretisk uddannelse for praktikanter med uddannelse i grundlæggende færdigheder eller norsk/samisk.
En virksomhed, der for nylig har fået tildelt støtte under denne ordning, er Havskue Opplæringssenter AS i Ålesund. Det er en nyetableret virksomhed, der tilbyder uddannelse, der er fleksibel, så så mange som muligt har mulighed for at deltage uanset bopæl og livssituation, og som har været i hastig vækst siden starten i 2018. De har i dag 15 ansatte, og deres hovedaktivitet er at støtte virksomheder og medarbejdere i deres kompetenceudvikling. De kurser, som de arrangerer ved hjælp af midler fra Kompetensepluss, er rettet mod køle- og varmepumpemontører, plastforarbejdningsoperatører, bilrengørere og rørmontører, men de tilbyder også erhvervsuddannelse inden for flere andre områder såsom rengøring, salg og sundhedspleje.
Satsningar på robotlösningar för industrin (Butler Solutions, 2022)
Placering: Eget initiativ af virksomheden selv
En af Norges mest avancerede virksomheder inden for industriel procesautomatisering er Butler Solutions i Stavanger. Det er en lille virksomhed med kun 7 ansatte, hvis indtægter og rentabilitet er vokset hurtigt de seneste år. De udvikler og producerer smarte løsninger til industriel automatisering og til offshoreindustrien både med hensyn til skræddersyede robotter, og til hvordan de bedst anvendes i produktionen. 
FINLAND
POLICY
Overordnet national strategi
Program for the Promotion of Digitization (FI, 2020a):
Placering: Valtiovarainministeriö (Finansministeriet)
Strategien adresserer primært den offentlige sektor, men søger også at skabe større samarbejde med privatsektoren og tænker derfor i offentlig og private partnerskaber (og civilsamfundet nævnes) som løsninger, der kan understøtte omstillingen. Generelt inviteres der bredt til samarbejde både i forhold til regioner, kommuner, virksomheder og civilsamfundet til at deltage i programmet.
I strategien formuleres endvidere en digital agenda: Digital Agenda Program (Digio program), som har til formål at facilitere implementeringen af strategien. Det primære fokus her er at sikre, at det offentlige har digiticeret deres services med henblik på borgere og virksomheder inden 2023. Derudover ønskes der også at skabe digital rådgivning i hele landet og særligt til virksomheder.
Arbejdsmarkedsspecifikke digitale strategier
Program for promotion of digitization – the company DigiProject (FI, 2020b)
Placering: Valtiovarainministeriö (Finansministeriet)
Programmet er en del af den overordnede digitale strategi (ovenstående). Særligt er der her fokus på at gøre samarbejde mellem myndigheder og virksomheder mere digital, gnidningsløs og fleksibel – man ønsker at aflaste ved at afbureaukratisere. Det vil sige, at virksomheders registrerings- og ansøgningsprocesser skal digiticeres, særligt fordi der i dag er virksomheder, der kun eksisterer digitalt, skal myndighedssystemet kunne “matche” dette.
Continuous Learning Digitization Program (FI, 2021)
Placering: Uddannelses-og undervisningsministeriet
Programmet har sit afsæt i initiativer, der relaterer til livslang læringsperspektiver og rummer en digital “service-pakke” vedrørende digitalisering og omstilling, der har til hensigt at dække hele uddannelsessystemet inklusive efter- og videreuddannelsesområdet. Servicepakken sigter blandt andet mod at videreuddanne arbejdsstyrken i forhold til de færdigheder, som arbejdsmarkedet efterspørger. Det indebærer blandt andet, at der oplyses om, hvilke færdigheder der er efterspurgte og muligheder for at videreuddanne sig inden for disse efterspurgte færdighedsområder. Derudover guides virksomheder i, hvordan man kan søge mere information, tilskud mv. (via fx lifelong learning center). Servicepakken er finansieret af Finlands Sustainable Growth Program.
Reform: Continuous learning (in progress: 2019–2023) (FI, 2019)
Placering: Opetus- Ja Kulttuuriministeriö (Uddannelses- og Kulturministeriet).
Reformen adresserer borgere med behov for kontinuerligt at kunne opdatere egne kompetencer i arbejdslivet mhp. omstillingen til et digitalt arbejdsliv. Reformen introducerer en ny diskurs omkring læring, idet den fokuserer på den kontinuerlige upskilling og reskilling gennem et langt arbejdsliv, i stedet for hvad de kalder et “traditionelt” livslang læringsperspektiv. Ifølge reformteksten så indebærer et traditionelt perspektiv, at upskilling kun finder sted én gang senere i livet. Der påpeges endvidere, at der er dele af arbejdsstyrken, som ikke automatisk opdaterer sig – typisk de lavtuddannede eller migranter. Reformen fokuserer på at skabe økonomisk uddannelsesstøtte og realkompetencevurdering. Der er primært fokus på den lærende (altså arbejdstageren). Fx påpeges mentorship og læring på arbejdspladsen som nogle oplagte og fleksible løsninger (for både arbejdstager og -giver). Snitflader mellem formel/uformel uddannelse italesættes endvidere som oplagt at udforske mere. Reformen påpeger, at livslang læring er en omstilling i måden at tænke uddannelse på, der kræver involvering og samarbejde mellem mange forskellige offentlige sektorer og arbejdslivet.
PRAKSIS
LuxTurrim5G (Varis, J., 2019)
Placering: Privat initiativ (samarbejder med kommuner, universiteter og andre stakeholders)
Et eksempel på en vellykket digital aktivitet er LuxTurrim5G i Espoo, lige uden for Helsinki. Det er et testbed for nye måder at forvalte byens fremtidige behov på og drives i fællesskab af 26 forskellige partnere, hvoraf mange er SMV'er. Testbedet, der ledes af Nokia, er baseret på 5G-teknologi og forbinder byens forbundne basestationer, sensorer og andre enheder på en måde, der giver enestående muligheder for at indsamle store mængder data, som projektdeltagerne kan udvikle deres idéer ud fra. Det handler i høj grad om, hvordan man kan designe intelligent og bæredygtig byudvikling ved hjælp af den seneste teknologiske udvikling inden for it.
Zenrobotics (Lukka et al., 2014)
Placering: Eget initiativ af virksomheden selv
ZenRobotics er en mellemstor virksomhed, der udvikler og eksporterer AI-baserede robotter til affaldssortering. Virksomheden startede sin virksomhed i 2007 og har siden da udvidet sin forretning med succes. I dag er de førende på verdensplan inden for automatisk affaldshåndtering og har ca. 65 medarbejdere. Interessen for deres produkter er stor over hele verden, og de får flere og flere kunder, der ønsker at skifte fra manuel til automatisk affaldssortering.
Opsummering – eksempler fra praksis: På tværs af de nordiske lande
De praksiseksempler, der er nævnt i denne rapport, er forskellige på mange måder. Eksemplerne er taget fra forskellige sektorer, hvor initiativtagerne til forandringsprocessen varierer, og det endelige formål med forandringen kan være forskelligt. Det, der dog forener eksemplerne, er, at de bekræfter det billede, der tegner sig i de overordnede statistikker, nemlig at Norden generelt er kommet langt i bestræbelserne på at udnytte digitaliseringens muligheder (se rapportens indledende afsnit). Det er dog ikke alle virksomheder, organisationer og myndigheder, der har opnået de samme resultater i denne bestræbelse som i de udvalgte eksempler. For dem kan det imidlertid være vigtigt, at der findes vellykkede eksempler i deres eget eller andre nordiske lande at lade sig inspirere af. Det kan være de eksempler, der er fremhævet i denne rapport, men inspirationen er også at finde i alle andre virksomheder, organisationer og myndigheder, der har gjort store fremskridt i deres bestræbelser på at udnytte de muligheder, som digitaliseringen skaber.

Referencer  


Alm, E., Colliander, N., Deforche, F., Lind, F., Stohne, V., & Sundström, S. (2016). Digitizing Europe. Why European frontrunners must drive digitization of the EU economy. Boston Consulting Group, Stockholm.
Anthony S., Guðmundsdóttir, A., Kuokkanen M., Sandell S. Skoglöf M, Størset H., & Valgeirsdóttir H. (2019). Basic digital skills for adults in the Nordic countries. The Nordic Network for Adult Learning.
Autor (2015). Why Are There Still So Many Jobs? The History and Future of Workplace Automation. Journal of Economic Perspectives, 29(3): 3–30. DOI: 10.1257/jep.29.3.3.
Beunza, D., & Millo, Y. (2015). Blended automation: Integrating algorithms on the floor of the New York Stock Exchange. Systemic Risk Centre Discussion Paper, (38). 
Berger, T., & Frey, C.B. (2016). Structural Transformation in the OECD: Digitalisation, Deindustrialisation and the Future of Work. 193, OECD Social, Employment and Migration Working Papers, No. 193. OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/5jlr068802f7-en.
Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The second machine age: Work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies. WW Norton & Company.
Buhl, M., Dille, M., & Kårstein, A. (2022). Livslang lærings rolle i den digitale transformation. Nordisk netværk for voksnes læring. http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:norden:org:diva-12482 
B&U (2017). Trepartsaftale om styrket og mere fleksibel voksen-, efter- og videreuddannelse (2018-2021). Børne- og Undervisningsministeriet. https://www.uvm.dk/publikationer/uddannelser-for-voksne/2017-trepartsaftale-om-styrket-og-mere-fleksibel-voksen---efter--og-videreuddannelse--2018-2021- 
Butler Solutions (2022). Smarta industrilösningar ˗ utveckling och tillverkning av smarta lösningar för industriell automation och offshoreindustrin. https://www.butler-as.com/
Degryse, C. (2016) Digitalisation of the Economy and its Impact on Labour Markets. SSRN Electronic Journal. DOI: 10.2139/ssrn.2730550.
Delors, J. (1996). Learning the treasure within: report to UNESCO of the International Commision on Education for the Twenty-first Century. UNESCO Publishing, Paris.
Digitaliseringspartnerskabet (2021). Visioner og anbefalinger til Danmark som et digitalt Foregangsland. Finansministeriet/Erhvervsministeriet. https://www.regeringen.dk/nyheder/2021/digitaliseringspartnerskab-offentliggoer-anbefalinger-for-danmarks-digitale-fremtid/
Digitaliseringsstyrelsen (2016). A stronger and more secure Denmark: The Digital strategy 2016-2020. Finansministeriet, Danmark. https://en.digst.dk/policy-and-strategy/digital-strategy/
DS (2012). Industri. Danmarks Statistik. chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://www.dst.dk/Site/Dst/Udgivelser/GetPubFile.aspx?id=16252&sid=10ind
EU (2003). Commission Recommendation of 6 May 2003 concerning the definition of micro, small and medium-sized enterprises. https://ec.europa.eu/growth/smes/sme-definition_en
EU (2015a). The EU Digital Agenda 2020. In European Digital Strategy 2020. European Commission, Bruxelles. https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/content/european-digital-strategy 
EU (2015b). Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions. A Digital Single Market Strategy for Europe. European Commission, Brussels. http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?qid=1447773803386&uri=CELEX%3A52015DC0192[CM1] 
EU (2016): Recommendation on Upskilling Pathways in 2016. www.ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1224 
EU (2021). The Digital Economy and Society Index (DESI). Human Capital. https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/policies/desi. EU Kommissionen.
European Council (2000a). A Memorandum on Lifelong Learning. Commission of the European Communities. https://uil.unesco.org/document/european-communities-memorandum-lifelong-learning-issued-2000
European Council (2000b). European Skills Agenda for Sustainable Competitiveness, Social Fairness and Resilience. file:///Users/mhd/Downloads/Communication_30June_v2.pdf
FI (2019). Reforming Continuous learning. Uddannelses- og kulturministeriet, Finland. https://okm.fi/en/continuous-learning-reform
FI (2020a). Program for the Promotion of Digitization. Finansministeriet, Finland. https://vm.fi/digitalisaation-edistamisen-ohjelm 
FI (2020b). CompanyDigi. Finansministeriet, Finland. https://vm.fi/yritysdig
FI (2021). Continuous Learning Digitization Program. Uddannelses- og kulturministeriet, Finland. https://okm.fi/digipalvelut-ja-ohjelma
Fleming, P. (2019). Robots and Organization Studies: Why Robots Might Not Want to Steal Your Job. Organization Studies, 40(1), 23–38. https://doi.org/10.1177/0170840618765568
FM (2021). Danmark kan mere I. Finansministeriet. https://fm.dk/nyheder/nyhedsarkiv/2021/september/danmark-kan-mere-i/ 
FM (2022). Danmarks digitaliseringsstrategi - sammen om den digitale udvikling. Finansministeriet. https://fm.dk/nyheder/nyhedsarkiv/2022/maj/ny-digitaliseringsstrategi-saetter-retningen-for-danmarks-digitale-fremtid/
Fredriksson, I. (2012). Vissa fakta från delbetänkandet. Små företag - stora möjligheter med it. Statens Offentlige Utredningar, avsnitt 1.3, Stockholm.
Gray, J., & Rumpe, B. (2015). Models for digitalization. Software & Systems Modeling, 14(4), 1319-1320.
Greenhalgh, T., & Peacock, R. (2005). Effectiveness and efficiency of search methods in systematic reviews of complex evidence: audit of primary sources. The British Medical Journal, (331), 1064-1065. Doi: https://doi.org/10.1136/bmj.38636.593461.68
Hansen, S. D., (2022). Lån en robot og prøv dig frem: Digitaliseringsstrategi åbner nye muligheder. Artikel i Jern-Maskinindustrien. Maj 2022. Nordiske Medier A/S. Lån en robot og prøv dig frem: Digitaliseringsstrategi åbner nye muligheder - Jern & Maskinindustrien (jernindustri.dk)
Heilala, J., Helaakoski, H., Kuivanen, R., Kääriäinen, J., & Saari, L. (2020). A review of digitalisation in the Finnish manufacturing SME companies, VTT Technical Research Centre of Finland.
IC (2018). Education policy - skills of the economy (red. Google translation). Ministry of Education, Iceland. https://www.stjornarradid.is/gogn/raeda/2018/08/20/Menntastefna-og-faernithorf-efnahagslifsins/
IC (2020). Science and Technology Policy. Science and Technology Policy 2020–2022 (government.is)  
IC (2021a). Cluster strategy for Iceland. 210222_ANR_Klasastefna_V5.pdf (stjornarradid.is)  
IC (2021b). Digital Strategy. Finansministeriet, Island. https://island.is/en/o/digital-iceland/digital-strategy
IC (2023). Arbejdsmarkedets fremtid
chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/ https://www.asi.is/media/318251/53-framtid-vinnumarkadarins-aherslur-asi-2023-2024.pdf 
Iris Group (2015). Digitalisation and Automation in the Nordic Manufacturing Sector: Status, Potentials and Barriers. Nordisk Ministerråd. chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/http://norden.diva-portal.org/smash/get/diva2:876658/fulltext01.pdf
Korseberg, L., Holtermann, H., Wiborg, V., & Eide, T. (2021). Fleksibilitet og valgfrihet i utdanningstilbud: Status for tilskudd til fleksible videreutdanningstilbud og program for fleksible utdanninger. Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning, Oslo. NIFU Open Access Archive: Fleksibilitet og valgfrihet i utdanningstilbud: Status for tilskudd til fleksible videreutdanningstilbud og program for fleksible utdanninger høsten 2021 (unit.no)
Lukka, T. J., Tossavainen, T., Kujala, J. V., & Raiko, T. (2014). ZenRobotics Recycler – Robotic Sorting using Machine Learning. Sensor Based Sorting. ZenRobotics Recycler (psu.edu)
Martin, C., Samans, R., Leurent, H., Betti, F., Drzeniek-Hanouz, M., Geiger, T., & Schulz, O. B. (2018). Readiness for the future of production report 2018. World Economic Forum. https://www.weforum.org/reports/readiness-for-the-future-of-production-report-2018
McKinsey Global Institute (2017). A future that works: Automation, employment and productivity. Available at: http://www.mckinsey.com/global-themes/digital-disruption/harnessing-automation-for-a-future-that-works
Nedelkoska, L., & G. Quintini (2018), Automation, skills use and training. Working paper 202, OECD. Automation, skills use and training | READ online (oecd-ilibrary.org)
NMR (2015). Digitalisation and Automation in the Nordic Manufacturing Sector: Status, Potentials and Barriers. Iris Group/Nordisk Ministerråd.
NMR (2021). Norden - en bæredygtig og integreret region - Baseline rapport for vores Vision 2030: https://www.norden.org/da/publication/norden-en-baeredygtig-og-integreret-region-baseline-rapport-vores-vision-2030
NO (2017). Nasjonal kompetansepolitisk strategi 2017–2021. Uddannelses- og Forskningsministeriet, Norge. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nkps/id2527271/
NO (2019). Kompetansereformen – Lære hele livet. Uddannelses- og Forskningsministeriet, Norge. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/meld.-st.-14-20192020/id2698284/?ch=2
NO (2021). Digital hele livet - Nasjonal strategi for økt digital deltakelse og kompetanse i befolkningen. Ministeriet for kommunalstyre og modernisering. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/digital-hele-livet/id2870833/
Nordic Smart City Network (2022). Overview of the Nordic Smart Cities - 19 Nordic cities from 6 countries united in one smart network. Nordic Smart Cities | Nordic Smart City Network (nscn.eu) 
OECD (2012): The Survey of Adult Skills PIAAC. https://www.oecd.org/skills/piaac/about/#d.en.481111
OECD (2020). VET in a Time of Crisis: Building Foundations for Resilient Vocational Education and Training Systems. OECD Publishing.
Olsen, D. S., & Ingeborgrud, L. (2021). Læring i arbeidslivet: Et innblikk i hvordan Spekter-medlemmer jobber med kompetanseplanlegging og kompetanseutvikling. NIFU Arbeidsnotat: 2021: 19. Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning NIFU, Oslo.
Plesner, U., & Husted, E. (2019). Digital organizing: Revisiting themes in organization studies. Red Globe Press.
Rambøll (2020). Projektutvärdering kickstart digitalisering. Tillväxtverket.
Rolandsson, B., Alasoini, T., Berglund, T., & Dølvik, J. E. (2020). Digital Transformations of Traditional Work in the Nordic Countries. Nordic Council of Ministers.
Roose, K. (2019). The hidden automation agenda of the Davos Elite. The New York Times, January, 25. https://www.nytimes.com/2019/01/25/technology/automation-davos-world-economic-forum.html
Sabbagh K, Friedrich R., & El-Darwiche, B. (2013). Digitization for Economic Growth and JobCreation: Regional and Industry Perspectives. The global information technology report, 35-42.
Smidt, H. (2020). Boosting the digital transition through lifelong learning: Nordic initiatives, Association of Nordic Engineers and NORDTEK, Copenhagen. http://nordtek.net/2020/09/25/new-policy-paper-boosting-the-digital-transformation-through-lifelong-learning/>. 
Slåtto, T. (2020). Learning for everyone in a digital society. Nordic Network for Adult Learning. https://nvl.org/content/learning-for-everyone-in-a-digital-society
Statistics Denmark (2022). StatBank Denmark, StatBank Denmark
Statistics Finland (2022). Statistical databases, Statistical databases | Statistics Finland
Statistics Iceland (2021). Statistical databas  PX-Web - Select database (hagstofa.is)
Statistics Norway (2022). StatBank Norway, StatBank Norway (ssb.no)
Statistics Sweden (2020). Företag med it-specialister och personal som arbetar med programvaru- utveckling, procent efter personalkategori, redovisningsgrupp och år. Utdrag ur Statistikdatabasen.https://www.statistikdatabasen.scb.se/pxweb/sv/ssd/START__NV__NV0116__NV0116H/ITspecPerskat/table/tableViewLayout1/
Statistics Sweden (2022). Statistical database, Statistical database - Select table (scb.se)
SV (2017). För ett hållbart och digitaliserat Sverige – en digitaliseringsstrategi. Erhvervsministeriet, Sverige. https://www.regeringen.se/49adea/contentassets/5429e024be6847fc907b786ab954228f/digitaliseringsstrategin_slutlig_170518-2.pdf
SV (2021). En reformerad arbetsrätt – för flexibilitet, omställningsförmåga och trygghet på arbetsmarknaden. Arbejdsministeriet, Sverige. https://www.regeringen.se/rattsliga-dokument/departementsserien-och-promemorior/2021/06/en-reformerad-arbetsratt/
SV (2022). Kompetenceudvikling i hele landet. Undervisningsministeriet, Sverige. https://drive.google.com/drive/folders/14QG7xC_-dExE0O-JfcNeaFFHqIzeu9B4
Svensk industrivalidering (2020). Svensk industrivalidering – en branschgemensam valideringsmodell. Presentation på organisationens hemsida. https://svenskindustrivalidering.se/
Texor (2020). Precision is​ ​​​​​​a life science. Texor - Precision is a life science
Thompson, I., & Solsvik, A. (2020). Competence development in working life - Recommendations and reflexions from the social partners. Nordic Network for Adult Learning.
Tillväxtverket (2022). Smart industri - Robotlyftet - Automation, skills use and training | READ online (oecd-ilibrary.org)
Varis, J. (2019). LuxTurrim5G: Smart 5G Light Pole Infrastructure for Digital Service Ecosystems in Cities. ERCIM News, (117), 13-14. https://ercim-news.ercim.eu/images/stories/EN117/EN117-web.pdf

Appendix 1: Mikro, små og mellemstore virksomheder


EU's definition og en del af dette litteraturstudies grundlag: https://ec.europa.eu/growth/smes/sme-definition_en 
Ifølge EUs definition inkluderes mikrovirksomheder i deres definition af små og mellemstore virksomheder.
Mikrovirksomheder:
  • 0–9 ansatte
  • 2 millioner € i omsætning eller derunder
  • 2 millioner € i samlet balance eller derunder
     
Små virksomheder:
  • 10–49 ansatte
  • 10 millioner € i omsætning eller derunder
  • 10 millioner € i samlet balance eller derunder

Mellemstore virksomheder:
  • 50–249 ansatte
  • 50 millioner € i omsætning eller derunder
  • 43 millioner € i samlet balance eller derunder
 
SMV'er er ifølge denne definition således en kombination af de tre grupper: mikro, små virksomheder og mellemstore virksomheder.
For de problemstillinger, der behandles i denne rapport, er det primært antal medarbejdere, der er af interesse, ikke hvor stor omsætning, virksomhederne har. Den definition, der anvendes af mikro-, små og mellemstore virksomheder, adskiller sig derfor fra EU-definitionen i den forstand, at den ser bort fra virksomhedernes omsætning.
Vi inkluderer endvidere heller ikke virksomheder, der har 0 ansatte, da det ikke er iværksætterne selv, men deres ansattes situation, der er af interesse for de problemstillinger, der behandles. Statistikker, der også omfatter virksomheder uden ansatte, giver, på grund af deres dominerende stilling, også et klart forvrænget billede af andelen af ​​mikro-, små og mellemstore virksomheder. Dette fremgår af tabel 1, som er baseret på erhvervsstatistikken produceret af de nordiske landes nationale statistikinstitutioner.
Tabel 1 Antal virksomheder i de nordiske lande grupperet efter størrelse målt i antal ansatte og andel af mikro virksomheder, små, mellemstore og store virksomheder.
Virksomhedernes størrelse
Danmark
Finland
Island
Norge
Sverige
Uden ansatte
147 459
245 913
30 740
423 839
953 310
1-9 ansatte
150 226
101 942
16 776
143 971
270 163
10-49 ansatte
19 141
17 052
2 091
51 745
41 456
50 eller flere ansatte
 
 
573
 
 
50-249 ansatte
3 813
3 075
 
9 510
7 770
250 eller flere ansatte
855
640
 
888
1 892
I alt inkl. virksomheder uden ansatte
321 494
368 622
50 179
629 953
1 274 591
I alt exkl. virksomheder uden ansatte
174 035
122 709
19 440
206 114
321 281
 
 
 
 
 
 
Virksomhedernes størrelse
Danmark
Finland
Island
Norge
Sverige
Mikro- og SMV'ers andel af alle virksomheder
 
 
 
 
Virksomheder uden ansatte
45,9%
66,7%
61,3%
67,3%
74,8%
Mikrovirksomheder 1-9 ansatte
46,7%
27,7%
33,4%
22,9%
21,2%
Små virksomheder 10-49 ansatte
6,0%
4,6%
4,2%
8,2%
3,3%
Mellemstore virksomheder 50-249 ansatte
1,2%
0,8%
1,1%
1,5%
0,6%
Store virksomheder 250 eller flere ansatte
0,3%
0,2%
 
0,1%
0,1%
 
 
 
 
 
 
Virksomhedernes størrelse
Danmark
Finland
Island
Norge
Sverige
Mikro- og SMV's andel af alle virksomheder med ansatte
 
 
 
Mikrovirksomheder 1-9 ansatte
86,3%
83,1%
86,3%
69,9%
84,1%
Små virksomheder 10-49 ansatte
11,0%
13,9%
10,8%
25,1%
12,9%
Mellemstore virksomheder 50-249 ansatte
2,2%
2,5%
2,9%
4,6%
2,4%
Store virksomheder 250 eller flere ansatte
0,5%
0,5%
 
0,4%
0,6%

Kilde: Statistics Denmark, Statistics Finland, Statistics Island, Statistics Norway and Statistics Sweden
Mikro-, små- og mellemstore virksomheder som andel af alle virksomheder varierer, som det også fremgår af tabellen, fra 25% i Sverige til 54% i Danmark. De store virksomheder udgør kun mellem 0,1 og 0,3% i de nordiske lande. Den resterende andel, der varierer fra 46% i Danmark til 75% i Sverige, består af virksomheder uden ansatte. Hvis man ser bort fra det store antal virksomheder, der ikke har ansatte, og i stedet fokuseret på dem, der har mindst én ansat, udgør mikro-, små og mellemstore virksomheder en markant større andel af de inkluderede virksomheder. Det er omkring 99,5 procent. Ser man også bort fra mikrovirksomheder, altså dem, der har mindre end ti ansatte, udgør SMV’er mellem 96,4 og 98,6% af alle virksomheder. Island, der præsenterer sine statistikker på en anden måde, er ikke inkluderet. I alt i Norden udgør SMV’er 97,3% af alle virksomheder med mindst 10 ansatte.

Appendix 2: Industriens brancher


Industriens brancher: Industri er fællesbetegnelsen for den del af samfundet, der beskæftiger sig med vareproduktion, med andre ord beskæftiger industriens brancher sig med varefremstilling i bred forstand.
Nedenstående oversigt er indhentet fra Danmarks Statistik (DS, 2012) – den centrale myndighed for dansk statistik. Oversigten udpeger de brancher, der i en dansk kontekst vil indgå som en del af “industrien”. Der kan forekomme små variationer på tværs af de nordiske lande, ift. hvilke brancher der inkluderes. Det er dog denne oversigt og identifikation, som indeværende projekt baserer sig på.
Branche
Råstofindvinding og industri
Råstofindvinding
Indvinding af olie og gas
Indvinding af grus og sten
Service til råstofindvinding
Industri
Føde-, drikke- og tobaksvareindustri
Slagterier
Fiskeindustri
Mejerier
Bagerier, brødfabrikker, mv.
Anden fødevareindustri
Drikkevareindustri
Tobaksindustri
Tekstil- og læderindustri
Tekstilindustri
Fiskeindustri
Mejerier
Bagerier, brødfabrikker, mv.
Anden fødevareindustri
Drikkevareindustri
Tobaksindustri
Beklædningsindustri
Læder- og fodtøjsindustri
Træ- og papirindustri, trykkerier
Træindustri
Papirindustri
Trykkerier
Kemisk industri og olieraffinaderier mv.
Medicinalindustri
Plast-, glas- og betonindustri
Plast- og gummiindustri
Glasindustri og keramisk industri
Betonindustri og teglværker
Metalindustri
Fremstilling af metal
Metalvareindustri
Elektronikindustri
Fremst. af computere og kommunikationsudstyr
Fremst. af andet elektronisk udstyr
Fremst. af elektrisk udstyr
Fremst. af elektriske motorer mv
Fremst. af ledninger og kabler
Fremst. af husholdningsapparater, lamper mv.
Maskinindustri
Fremst. af motorer, vindmøller og pumper
Fremst. af andre maskiner
Transportmiddelindustri
Fremst. af motorkøretøjer og dele hertil
Fremst. af skibe og andre transportmidler
Møbel- og anden industri mv.
Møbelindustri
Fremstilling af medicinske instrumenter
Legetøj og anden fremstillingsvirksomhed
Reparation og installation af maskiner og udstyr
NVL | Morgendagens arbejdsliv i den digitale omstilling