Samskabelse – med opgaven i centrum

Hvorfor er der så mange initiativer lige nu med samskabelse? Hvad er det udtryk for, hvad kan det – og hvor er de største barrierer i denne nye samarbejdsform? Det satte en konference mellem DPU, VIA og NVL i Aarhus fokus på.

 
 Anne Tortzen, forsker og rådgiver om samskabelse, borgerinddragelse og demokrati fra et styrings- og demokratiperspektiv i sit Center for borgerdialog, mener, at det samskabende mindset er det vigtigste i en samskabelsesproces. Anne Tortzen, forsker og rådgiver om samskabelse, borgerinddragelse og demokrati fra et styrings- og demokratiperspektiv i sit Center for borgerdialog, mener, at det samskabende mindset er det vigtigste i en samskabelsesproces.

Når politikerne i Aarhus vælger at give de langtidsledige borgere 50.000 kroner i hånden, fordi de bliver betragtet som eksperter i deres eget liv, der selv bedst ved, hvad der skal til for at komme i arbejde… Eller når en kommune overlader det til berørte borgere selv at finde løsninger på oversvømmelse af deres ejendom, men tilbyder støtte og facilitering undervejs…

– så er begge dele udtryk for samme tendens i tiden: Samskabelse.

”Samskabelse er det nye sort”, forklarer sidemanden ved bordet i konferencelokalet.

Samskabelse – hvordan?

 

Hvad er samskabelse, og hvad skal der til, for reelt at samskabe? Det giver Jens Ulrich, der er forsker og har firmaet Ulrich Consult ApS med speciale i blandt andet ledelse og samskabelse, bud på i konferencen.

Et samskabende værdisæt eller tilgang betyder, at vi tænker borgerne som partnere, vi har nogle ligeværdige relationer til – og altså ikke ser dem som patienter eller klienter, vi skal servicere. Ved at bruge deres ressourcer og kompetencer i ligeværdige partnerskaber kan det være med til at skabe mere værdi.

Derfor handler det grundlæggende om, at vi forsøger at møde borgerne med et ændret mindset i de relationer, vi indgår i, og har en anden tilgang, forklarer han.

Samskabelse kan både være en metode og et mindset, der er del af vores grundlæggende organisatoriske kultur. Man arbejder typisk med det, når man har nogle indsatser eller andet, hvor det giver mening at bruge. Der vil være bestemte måder at involvere borgerne på, og vi skal måske bruge en masse værktøjer til at arbejde med samskabelse som metode.

”Men vi har ikke en projektledertilgang. Det er et forsøg på at få samskabelsestankegangen modelleret ind i den måde, vi er faglige på, som en mulighed – som et potentiale, hvor det giver mening”. Det, der karakteriserer en professionsfaglighed, er, at vi har nogle redskaber, som vi kan trække på i situationen, men som vi måske ikke rigtig tænker over, at vi har.

Et dilemmafyldt farvand

At arbejde med samskabelse kan være et svært og dilemmafyldt farvand i politisk styrede organisationer med masser af regler. Og der, hvor samskabelse ofte støder mod en mur, er:

  • Hvor man grundlæggende ikke kender potentialer og værdi ved at indgå i samskabende processer, og hvad det egentlig kan, der er ekstra.
  • Når der mangler organisatorisk vilje, og der ikke er opmærksomhed fra ledelsen på, hvad det betyder for organisationen at være samskabende – at det betyder noget for alle lag, og at organisationen derfor skal geares helt grundlæggende for at være samskabende i yderste led.
  • Hvor man ikke har gjort sig klart, hvilke kompetencer, der kræves: At man arbejder helt anderledes i forhold til den normale praksis, og at der er forskel på de roller, man træder ind i som hhv. myndighedsperson og som samskaber.

Skiftende roller

Som samskabende placerer man sig rent metaforisk rundt om et bord. Man er altså ikke den, der sidder for bordenden som myndighedsperson. Og man har tre roller. Man kan godt være den, der kommer med en kommunal udfordring eller et problem, som man ikke ved, hvordan man får løst. Men når man sidder ved det runde bord, er det en ligeværdig proces at komme med løsninger. Man tager altså ejerskab til processen, men ikke til løsningen.

Man er også facilitatoren, der skal kridte banen op i forhold til den udfordring, der skal løses. Dvs. at man skal stille sig til rådighed, men ellers stå på sidelinjen.

Man skal også være opmærksom på, hvilke ressourcer dem, vi gerne vil i samskabelse med, har, og hvordan vi kan ”spille dem stærke”, så de selv kan sætte deres ressourcer i spil, siger Jens Ulrich og forklarer, at den tredje rolle er at sidde med og være i dialogen om at udvikle.

Man kan skifte roller undervejs. De andre rundt om bordet skal bare vide, hvilken rolle man nu har, så der sker en forventningsafstemning af, hvem man er i den rolle.

Det kræver tillid og mod at samskabe. Ikke bare for den person, der skal deltage i samskabelse, men også et organisatorisk mod, der bakker op om personen - både politisk og ledelsesmæssigt. Den udfordring, Jens Ulrich oftest møder, er, at når en står i en proces som fagperson, er han eller hun tryg. Men når de står i samskabelsesprocesser, føler de, at de i langt større grad står med deres personlighed. ”Og så har de i brug for langt mere ledelsesmæssig opbakning”, siger han.

Grib det i øjeblikket

Der er forskellige faciliteringsniveauer, man skal gøre sig klart i en samskabelsesproces. Hvordan man fx kan facilitere en proces, der måske løber over lang tid, hvem man skal rekruttere, og hvordan man kan facilitere møder, udviklingsseminarer m.v., så der sker en udvikling i forløbet. Men den sværeste er In the moment-facilitation. Det handler om, hvordan man møder og griber en udfordring i situationen og fx kan håndtere modstand – eller omvendt, hvordan man griber eventuelle nye muligheder, der har gode potentialer for en værdiskabelse.

”Og vi skal ud ad kontoret, for det kan være svært for nogle at møde kommunen, hvor kommunen er”, siger Jens Ulrich og forklarer, at hvis der står ”kommune” over bygningen, invitationerne, møderne m.v., så falder mange partnerne fra. Derfor handler det på flere måder om at træde ind i et rum, der er mere neutralt.

Han opfordrer også til, at man får ”jord under neglene”. Det kræver måske en aktionslæring eller andet, hvor man får prøvet samskabelse af i praksis i mindre målestok, samtidig med, at der er en mulighed for at reflektere over det analytisk.

Og så skal vi have forståelse for, hvad samskabelse er, og hvad der kræves for at kunne håndtere de mange dilemmaer. Man skal i princippet lære de samme ting, som man lærer på ledelseskurser fx dilemmaledelse, paradoksledelse mv. For det er det, man skal – ud at bedrive ledelse på rigtig mange måder.

”Man skal skabe motivation og kunne løse konflikter og praktisere ledelse, selv om man ikke er leder”, siger Jens Ulrich.

”Så vi skal både have samskabelse som metode og mindset, lave projekter om samskabelse og trække erfaring ud af dem og skabe transfer fra noget, vi gør, fra teori til praksis – eller projektpraksis til hverdagspraksis – og finde ud af, hvordan vi kan gøre det til et mindset, vi bruger i vores daglige praksis”.

Og ja, det tyder det store fremmøde på Folkestedet i kernen af Aarhus på denne onsdag. Alle er mødt med erfaringer fra samskabelsesprojekter eller ønsker at få inspiration med hjem. Og det får af de mange eksempler, der bliver vist og fortalt om i løbet af dagen. Blandt andet fra selve stedet for konferencen Samskabelse i strategi og praksis, som DPU, VIA og NVL har stået for. Folkestedet er nemlig i sig selv resultatet af samskabelse i praksis: Her er det brugerne selv, der ved, hvad de har behov for at bruge huset til, og dem, der selv er med til at få tingene til at ske. Gør de ikke noget – sker der ikke noget. Og leder af stedet, Susanne Brøchner Væring, forklarer, at brugerne bliver betragtet som ligeværdige partnere, hvorfor alle – hver og én af de 3-400 brugere – får egen nøgle til det store, lyse hus i Carl Blochs Gade.

Det samskabende mindset

Susanne Brøchner Væring er selv det, som Anne Tortzen, der forsker i og har specialiseret sig i samskabelse, borgerinddragelse og demokrati, lidt senere kalder en ”frontlinje-samskaber” eller ildsjæl.

”Det er det samskabende mindset hos et menneske, der driver den samskabende bevægelse. Og frontlinjeskaberne viser, hvad der skal til for at få det samskabende mindset til at leve derude”, siger Anne Tortsen og fortæller, at mange faktisk arbejder med samskabelse uden at kalde det dét: Socialrådgivere, der har en anden måde at møde deres klienter på, eller fx planlæggere, der er ”supergode til at tage den lokale borgerdialog”.

”De kan noget særligt. Brobyggerne, som nogle kalder dem, kan løse deres opgave med et samskabende mindset”, siger hun og understreger, at når man vil arbejde på den måde, skal man derfor lytte til dem, for de ved, hvad der er brug for ledelsesmæssigt at understøtte.

Svar på demokratisk krise

Men hvorfor er samskabelse blevet ”det nye sort” – nu – i blandt andet flere kommunale initiativer? Det er der flere grunde til. Det handler om en demokratisk krise og om en reaktion på New Public Management med stærk styring og stramme mål, mener Anne Tortzen:

”Jeg tror, at det store demokratiske problem er, at politikerne fjerner sig fra det, folk synes er det vigtige. Vi har en krise i vores repræsentative demokrati og i vores velfærd: Vi har mange problemer, som det ikke lykkes at løse med de traditionelle måder, så vi har brug for at tænke nyt og skabe bedre løsninger”, siger hun.

For der er en kæmpestor gruppe, der engagerer sig i frivillige aktiviteter. De ser sig selv som medskabere af deres lokalmiljø, deres barns skole eller andre ting i deres hverdag. ”Hverdagsmagere” kalder forskerne dem. Men de engagerer sig ikke i de formelle kanaler.

”Det er svært at få folk til at stille op til for eksempel lokalpolitik, ældreråd, skolebestyrelser. De vælger den formelle deltagelse fra, men mobiliserer sig selv i forhold til fx klimaområdet eller andre områder”, siger Anne Tortzen.

  

Der bliver rørt rundt i suppen i styringstænkningen i den offentlige sektor i de her år. Især New Public Management med markedsorienterede logikker fylder rigtig meget, men nu får man mere øje på nogle andre vinkler på, hvordan vi skal udvikle vores samfund. Samskabelsestanken er en mere åben form for udviklingsdagsorden, fordi den griber fat i noget, som også er velfærdssamfundets rod.

Tidligere rådmand Kristian Würtz om Aarhuskompasset, der er bud på en ny og mere brugerorienteret styringsmodel i en storbykommune som Aarhus.

Derfor handler det om at fange det store borgerengagement ind i en direkte deltagerorienteret demokratisk kanal, og det er her, at samskabelse kommer ind som en mulighed for at supplere det repræsentative demokrati, mener hun. Men det kræver, at vi som samfund skal tænke anderledes om styring, ledelse, måden at tage beslutninger og opfinde nye løsninger på. Det, som forskerne kalder netværksstyring, som dybest set er styringshatten over samskabelse.

Når opgaven er i centrum

Alt i alt er der alle mulige grunde til, at vi skal arbejde mere samskabende i tiden, men også mange barrierer for det i det offentlige. Anne Tortzen har i sin forskning set, hvor svært mange offentlige ledere og medarbejdere har ved at slippe styringen og kontrollen. De har skyklapper på og ser deres arbejdsopgaver som nogle, de er bedst til at løse.

”Det allersværeste at slippe for offentlige medarbejdere er definitionsmagten i forhold til de udfordringer og problemer, der skal løses. Men her handler det om at tage udgangspunkt i borgernes behov og se dem som eksperter. Det handler om at se de udfordringer, man står med som leder eller medarbejder i et større lys”, pointerer Tortzen: At det kan være del af noget større eller et systemisk problem, og at det kan give værdi at invitere andre ind og blive opmærksom på, hvornår man står med noget, der kræver samarbejde på tværs.

  

Mange af de ting, vi i dag opfatter som kernepiller i vores velfærdssamfund, er jo startet som løst organiserede idéer. Fra asyl for de få børn, der havde brug for det, til daginstitutioner. I dag er det alment, at man har ret til en daginstitutionsplads. Når vi sætter nye bolde op, vil nogle blive en succes, og nogle vil blive stabiliseret.

Tidligere rådmand Kristian Würtz om Aarhuskompasset, der er bud på en ny og mere brugerorienteret styringsmodel i en storbykommune som Aarhus.

Helt visuelt kan styringsmodellen tegnes som en blomst, forklarer Anne Tortzen: I den traditionelle model er det kommunen, der sidder i midten af blomsten med definitionsretten, mens de andre aktører og partnere sidder som kronblade omkring. I samskabelse er det opgaven, der er i centrum, og kommunen placerer sig på linje med de øvrige kronblade som partnere. Den har dog stadig en vigtig rolle med at facilitere opgaven og sørge for, at problemerne bliver håndteret ordentligt.

Vi slæber alle rundt på en styringsarv

Udfordringen med at omstille sig, er at vi alle slæber rundt på en ”styringsarv”, der hviler på andre logikker.

”Det er inde i hovedet på os alle – det er vanemæssigt skabt gennem uddannelse og arbejde, og vi har stadig meget af New Public Management-tankegangen tilbage. Så det, samskabelse kræver, er at man kan navigere i dette brogede felt af logikker og styringer. Den store opgave som ledere og medarbejdere er at gøre sig klart, hvad det er for nogle styringslogikker, men man skal også kunne navigere i dem og nogle gange koble dem”, siger Anne Tortzen og tilføjer:

”Min forskning viser, at hvis man kan gøre alle parter tilfredse med de logikker, de nu opererer efter, er det en brobyggende kunst”.

Hun understreger, at hendes hovedpointe er, at når det er svært at samskabe, er det, fordi det udfordrer alle de traditionelle forståelser, vi har af roller: Hvem er det, der bliver styret, og hvem styrer? Hvem er egentlig de legitime deltagere? Og med hvem og hvordan skal man arbejde sammen internt? Noget af det sværeste i samskabelse er at arbejde på tværs i de kommunale siloer.

Anne Tortzen Anne Tortzen

Disrupted ledelse

Så vi skal væk fra den traditionelle parlamentariske styringskæde, hvor politikerne tager de politiske beslutninger og beder om, at de bliver udført af nogle fagfolk, og hvor borgerne tager imod dem. Denne kæde bliver fuldstændig ”disruptet” i samskabelse.

Ovenikøbet bevæger vi os ud på en ledelsesarena med uklare mål og strategier, som ser forskellige ud for de forskellige parter. Der er ofte høj kompleksitet og mange parter, som man ikke har den hierarkiske magt over:

”Derfor er det en helt anden form for ledelse, man skal bedrive. Og ledelsen er ikke altid kun forankret i en person. I mange samskabelsesprojekter er det medarbejdere, som står i spidsen for processen og i høj grad tager ledelse over for andre parter. Derfor handler det om at skabe de rette vilkår for, at samarbejdet kan udfolde sig”, forklarer Anne Tortzen.

  

Det er også vigtigt at tænke på, hvor mange ting i en stor kommune som Aarhus, der stadig er bundet af pligter, retssikkerhed, krav fra revisionen med videre. Vi skal være omhyggelige og opmærksomme på, at vi er ordentlige i vores kommunikation”.

Tidligere rådmand Kristian Würtz om Aarhuskompasset, der er bud på en ny og mere brugerorienteret styringsmodel i en storbykommune som Aarhus.

Det kan man gøre på mange måder. Helt overordnet gælder det om at vælge temaer eller udfordringer, der egner sig og er vigtige for at samskabe – så skal folk nok engagere sig og være der til at samarbejde, mener hun og peger på Rigspolitiet. De har i mange år arbejdet med co-creation og gjort det grundige forarbejde ved at lave en opskrift på en organisatorisk understøttelse af samskabelse: Den indeholder tre spor: Et metodekatalog til at understøtte samskabelsen, hands on-forløb, som skal løses med samskabelse – og en løbende kompetenceudvikling i politiets uddannelser.

”De har valgt et seriøst organisatorisk take på det her. Hvis man vil lykkes, skal man være obs på at finde de komplekse problemer, hvor det giver mening at samarbejde, og hvor der er nogle at samarbejde med. De store sten i samskabelse ligger begravet i forhold til ledelse og styring, og man skal hele tiden være opmærksom på, at det kræver nye kompetencer og løbende læring og refleksion over erfaringerne”.

Vi skal væk fra industritankegangen

Aarhuskompasset

En anden udfordring er at tro, at man kan skalere eller kopiere samskabelsesforløb. Det er og skal være projekter, der er skabt i en bestemt lokal kontekst ud fra nogle lokale initiativer og udfordringer. Derfor kan man ikke bare tage et koncept det ene sted fra og flytte det til fx en anden kommune:

”I virkeligheden skal man starte på den åbne bane hver gang og finde ud af, hvem interessenterne er, hvad problemet er, hvordan de ser på det, hvilke relationer vi har eller ikke har – og så kan man begynde at gå ind i det derfra”, siger Anne Tortzen, hvorefter en deltager ved konferencen vil vide, hvordan man så kan bringe sin viden og sine erfaringer med sig?

”Man kan danne lærernetværk, som det sker her i dag, og tale om, hvilke erfaringer og læringer, man har gjort sig. Vi taler ikke om koncepter, modeller og metoder, men metaagtigt om det arbejde, man har, siger hun og tilføjer, at det lidt er en industritankegang, at ”nu laver vi én, og så breder vi den ud”:

”Det er den tankegang, vi prøver at bevæge os væk fra, når vi taler samskabelse”, understreger Anne Tortzen, men erkender, at også det er et problem i forhold til den måde, vi plejer at tænke på:

”Forventningerne ude omkring er, at det skal kunne betale sig, og det skal gøres hurtigt og skaleres. Det er bare ikke det, der er måden at arbejde med samskabelse på”, understreger hun.